10 conseils pratiques pour que vos managers réussissent leur prise de poste

Réussir sa prise de poste, un challenge lorsque l’on devient manager, n’est-ce pas ? Car les pièges de la prise de poste ne manquent pas et les primo managers en ont bien conscience.

En tant que RH ou dirigeants, vous savez qu’ils sont de très bons professionnels, voire des experts dans leur métier (c’est d’ailleurs pour cela qu’on décide de leur confier l’encadrement d’une équipe !).

Pour autant, manager ne s’improvise pas ; c’est une véritable responsabilité qui demande de se positionner clairement mais en souplesse, de gérer différemment ses priorités, d’avoir de l’impact dans un esprit pleinement collaboratif, une agilité à toute épreuve, de dire des choses parfois difficiles…

Devenir manager est un véritable changement dans une carrière. Si vous voulez donner à vos nouveaux managers toutes les chances de réussir, en adoptant, dès les premiers jours, la posture et les bonnes pratiques d’un management performant, voici 10 conseils pratiques à leur partager.

État des lieux de la fonction managériale

Un constat terrain

Aujourd’hui, la fonction managériale semble avoir perdu ses lettres de noblesse : manager ne fait plus rêver, ou beaucoup moins…

Réalité ou fantasme ? Les co-fondatrices du Gymnase du Management ont animé un webinaire sur ce sujet, que nous vous invitons à regarder gratuitement en replay : Manager ne fait plus rêver, une fatalité ?

En tout cas, au Gymnase, nous constatons sur le terrain, auprès des 800 managers que l’on forme par an, qu’il y a un consensus : manager est devenu plus difficile.

Les témoignages que nous recueillons pendant nos formations sont assez unanimes : les managers font face à une charge de travail de plus en plus forte. Happés par l’opérationnel, ils ont du mal à dédier du temps au management et entrent alors dans un cercle vicieux.

Pas assez de temps ou de bons réflexes signifie que des actions de cadrage, accompagnement, entraînement… ne sont pas réalisées : fixation de vrais objectifs, points individuels réguliers, ateliers de résolution de problèmes, de cohésion d’équipe…

Ce qui peut être une source de difficultés opérationnelles, de dysfonctionnements, de tensions… qui vont s’envenimer pour créer des situations encore plus difficiles à gérer.

La boucle est bouclée !

Des chiffres clés

Voici quelques chiffres clés, issus des études Indeed X OpinionWay de 2021 ; Apec Corporate de 2022 ; et Baromètre Alan x Toluna de 2023, qui appuient ce constat :

• 20% des cadres ne veulent plus gérer d’équipe
• 68% d’entre eux préfèrent être managés, plutôt que de manager
• 62% des managers français ressentent de l’épuisement professionnel
• 64% du stress intense
• Et 1 manager sur 2 se sent angoissé.

L’on comprend alors pourquoi la vocation de devenir manager s’émaille…

Alors que, selon une étude du Workforce Institute de 2022… Sur la santé mentale des employés, les managers ont :

• autant d’influence que leur conjoint (69%)
• plus d’influence que leur médecin (51%)
• plus d’influence que leur thérapeute (41%)

Le manager serait un super héros ?…

Non… 😊 Mais si manager ne fait plus rêver… raison de plus pour l’entreprise pour accompagner ! Et notamment, pour considérer l’onboarding des managers comme essentiel.

Voici donc 10 conseils à donner à vos managers en prise de poste.

10 conseils pour une prise de poste management

Ces 10 conseils et outils sont extraits des recommandations que nous formulons aux primo-managers suivant notre programme Les 100 premiers jours de la prise de poste.

Les enjeux ? Accompagner leur montée en compétences, les rassurer dans leur nouvelle fonction, et leur donner confiance !

Créer des conditions de réussite avec son N+1

L’un des premiers conseils que nous donnons à un manager qui prend ses fonctions est d’installer des conditions de réussite avec sa hiérarchie.

Cela vous paraît peut-être évident ?… Pas tant que ça. Si nous le proposons en priorité, c’est que c’est loin d’être le cas !

Il s’agit d’oser questionner le N+1 pour avoir une vision claire de :

• sa perception de la stratégie de l’entreprise et de son déploiement au niveau du service / département
• sa vision du service à court, moyen, long terme
• ses priorités opérationnelles
• ses préoccupations
• les rituels, mode de partage d’informations, d’alerte
• les qualités attendues dans le poste
• les objectifs SMART et les moyens pour les atteindre.

Rencontrer chaque membre de l’équipe

Même quand il devient manager de ses anciens collègues, faire un vrai point avec chacun est essentiel car le primo-manager a besoin de voir chacun de ses collaborateurs avec un nouveau regard.

L’objectif est de questionner chacun sur son environnement de travail, avec une curiosité naïve :

• Quel est son parcours ?
• Comment se sent-il dans son poste ?
• Qu’est-ce qui l’anime ?
• Qu’est-ce qui le freine ?
• Dans quoi est-il le plus à l’aise ?
• Le moins à l’aise ?
• Qu’a-t-il à lui dire sur le fonctionnement de l’équipe, la collaboration, l’entraide ?
• Qu’est-il important qu’il sache de lui et/ou de l’équipe ?
• Comment perçoit-il son arrivée ?

Il s’agit aussi de s’imprégner du travail, des contraintes de chaque collaborateur :

• Observation (passer dans les services, parcourir l’open space, visiter l’usine etc)
• Participation à des réunions, rdv… pour voir comment chacun fonctionne
• Séquences « Vis ma vie » pour permuter les rôles et se mettre véritablement à la place

Le tout en pratiquant une écoute sans jugement ! Car le but de ces questions et observations est de bien comprendre comment fonctionne chacun, dans son contexte, surtout pas d’apporter immédiatement des changements.

Le manager est en véritable phase d’exploration, qui lui permet d’avoir une vision la plus objective possible.

On le disait plus haut, cette étape est incontournable même si le nouveau manager faisait déjà parti de l’équipe en tant que collaborateur et a ce sentiment de « déjà la connaître », car elle permet aussi à chacun de percevoir son ancien collègue dans son nouveau rôle de N+1.

Échanger avec un maximum d’interlocuteurs

Un travers du jeune manager : vouloir se lancer d’emblée corps et âme dans l’opérationnel (c’est aussi parfois ce qui lui est demandé…). Et c’est risqué !

En plus de son N+1 et de son équipe, il est essentiel que le primo-manager prenne le temps d’échanger avec ses pairs, les équipes transverses, les clients, partenaires, etc.

Cette communication active lui permet de nouer des relations professionnelles positives et de créer du lien pour s’intégrer rapidement :

• S’intéresser aux clients (internes et externes), aux partenaires, aux fournisseurs
• Réaliser une « cartographie » en pointant les personnes clés, les personnes influentes (qui fait quoi, où, pourquoi, comment…)
  Au primo-manager de mener l’enquête – sans forcément se perdre dans les détails : entretiens individuels, collectifs, visites de sites…

Au-delà de se faire connaître, il est surtout question de croiser les informations, de nourrir sa compréhension de l’environnement, d’alimenter un premier rapport d’étonnement.

Le but ? Se doter d’un avis global et étayé sur le contexte, les besoins et attendus des différents acteurs ; mais aussi de créer son réseau pour favoriser son intégration.

Dans cette exploration, un conseil à donner au jeune manager : adopter une posture de candide, c’est-à-dire oublier ce qu’il sait et/ou croit savoir, pour pouvoir observer, questionner, écouter, regarder… les organisations, projets, process, résultats… sans a priori !

Présentation à l’équipe : posture d’humilité

Un exercice souvent perçu comme intimidant ou délicat par le primo-manager : se présenter à l’équipe. Il est tentant de vouloir prouver immédiatement sa légitimité…

En effet, nous observons dans nos formations que 6 à 7 primo-managers sur 10, dans cette réunion de présentation face à l’équipe, justifient leur nomination en présentant longuement leur parcours. Risqué, car ils donnent alors parfois l’impression de survendre leur légitimité.

Mieux vaut conseiller au manager de préparer une présentation synthétique de son parcours, de souligner sa motivation d’être là aujourd’hui, avec l’équipe.

Pas de monologue ! Cette réunion est aussi l’occasion de donner la parole à l’équipe, de créer une première interaction, de les amener à exprimer leurs ressentis, leurs attentes, voire les premiers irritants dont ils auraient envie de parler.

Prendre du recul à l’égard du terrain

Après les étapes d’enquête et de présentation qui permettent au nouveau manager de s’ancrer sur le terrain, l’objectif pour lui est alors de s’en détacher pour accepter la délégation.

Car il y a un écueil à éviter : celui de « trop de bonne volonté » – comme on aime l’appeler au Gymnase – c’est-à-dire vouloir tout faire, tout gérer soi-même, être présent (voire sur-présent) tout le temps et partout.

Pour illustrer cela, voici un extrait vidéo de notre module e-learning « Lâcher l’opérationnel pour manager vraiment ».

Le risque de cette sur-présence pour le manager : phagocyter le temps qu’il devrait dédier aux tâches à valeur ajoutée.

Les possibles conséquences :

• Continuer d’être identifié par son équipe comme un « collègue », non comme le véritable manager
• Perdre en crédibilité managériale auprès de sa propre hiérarchie
• Freiner l’autonomie des collaborateurs.

Mettre rapidement en place des rituels à 360°

Qui dit prendre du recul, ne pas faire à la place, mais poser un cadre, accompagner… dit mettre en place des rituels. Un de ces rituels, fondamental selon nous : les entretiens individuels réguliers avec chaque collaborateur.

Ce ne sont pas des points pour « parler du dossier du jour », mais pour prendre de la hauteur sur le ressenti général, la charge de travail, l’atteinte des objectifs, les difficultés rencontrées, les aspirations, etc.

Lors de nos formations, nous questionnons les jeunes managers sur leurs pratiques : en moyenne, seulement 30% d’entre eux ont mis en place des points individuels réguliers (au moins 1 fois/mois) avec leurs collaborateurs ☹️.

C’est donc une pratique sur laquelle nous insistons car sans points réguliers avec ses collaborateurs, le manager se met des « bâtons dans les roues ». Bien sûr, leur fréquence et leur durée peuvent varier selon le contexte de l’entreprise.

Choisir ce dont on parle et comment on en parle

Un manager ne peut pas tout dire ! Il doit souvent jongler entre transparence et confidentialité, protéger des informations sensibles ou stratégiques tout en restant honnête et accessible.

Tout dire, c’est parfois risquer de semer la confusion, de démotiver une équipe ou de compromettre la cohésion. L’enjeu est donc d’adapter son discours au contexte, de choisir ses mots et de ne transmettre que ce qui est nécessaire pour maintenir la confiance et l’engagement.

Dans nos formations, nous illustrons ce principe avec les 3 passoires de Socrate :

• L’information que je vais communiquer est-elle vraie ?
• Est-elle bienveillante ? Dans le contexte du management, la question serait surtout « est-elle constructive ? »
• Est-elle utile ?

Le manager a donc un rôle de filtre de l’information et il est soumis à une règle clé : le « zéro médisance » !

Étayer la théorie en racontant une histoire permet de faire passer des messages clés avec un conte, une métaphore, un récit historique…

En formation, c’est un levier utile pour introduire un sujet et créer les échanges, car derrière son apparente légèreté, il laisse rarement indifférent ! C’est notre pédagogie 😊

Partager un rapport d’étonnement

Rien d’étonnant (c’est le cas de le dire 😊) mais nous pensons qu’il est bien de le rappeler.

Une fois la phase d’observation et d’analyse passée, consigner ses constats dans un rapport d’étonnement permet au jeune manager de se poser et de prendre de la hauteur à l’égard de ce qu’il vient de vivre.

Ce rapport d’étonnement est généralement partagé avec la hiérarchie, plus rarement avec l’équipe. C’est donc un conseil que nous pouvons donner à tout primo-manager : faire de ce rapport l’opportunité d’un échange avec l’équipe, et l’amener à réagir.

Dans une de nos promotions 2024, un participant nous disait avoir fait cet exercice avec ses collaborateurs et les retours ont dépassé ses espérances : toute l’équipe a beaucoup apprécié qu’il partage cette synthèse, et cela a donné lieu à des échanges de points de vue.

Co-construire une feuille de route

En lien direct avec le rapport d’étonnement qui peut poser les premières pierres d’une feuille de route, un outil que les jeunes managers plébiscitent dans nos formations : la matrice KISS, à établir avec l’équipe.

Il s’agit de faire une analyse de :

• Ce qui fonctionne bien et que l’on veut garder (« Keep »)
• Ce que l’on veut améliorer et pourquoi (« Improve »)
• Ce que l’on souhaite mettre en place (« Start »)
• Ce que l’on peut arrêter car n’a plus de sens (« Stop »)

Cette matrice permet ainsi de co-définir un cadre clair, lancer une dynamique stimulante, prioriser les actions à mener et suivre régulièrement les avancées dans le temps.

Instaurer des rendez-vous avec soi-même

Pour finir, un conseil peut-être un peu moins « populaire » tant il demande de la discipline, mais essentiel pour que le jeune manager prenne le réflexe de l’amélioration continue : consacrer du temps à la prise de recul.

Grâce à un questionnement qui va le challenger sur sa façon de percevoir son poste, de pratiquer son métier, etc., le manager peut s’évaluer comme un « reflet dans le miroir ».

Voici quelques exemples de questions à partager à vos primo managers :

• Dans quelle dimension de mon poste suis-je à l’aise ? Moins à l’aise ?
• De quoi ai-je besoin ?
• Quels sont mes (premiers) résultats ?
• Qu’aimerais-je réussir maintenant ?
• Que mettre en place pour cela ?
• Quels sont les retours de ma hiérarchie ? De l’équipe ? De mes pairs ?
• Quelles qualités ai-je mobilisées ?
• Qu’ai-je à travailler ?

Ce conseil est encore plus intéressant si, dans son process onboarding, l’entreprise met en place un système de tutorat, de mentorat.

En conclusion

Finalement, 2 mots-clés à retenir en priorité par tout primo-manager en prise de poste : observation et humilité !