4 réflexes pour motiver ses salariés

La motivation des salariés est par nature fluctuante, sensible à de multiples influences. Impensable, donc, de l’espérer linéaire, et toujours au top… 😊

Mais de quoi parle-t-on au juste ?
Bonheur en entreprise, Qualité de Vie au Travail, RPS… de quoi, pour les managers, s’emmêler les pinceaux, perdre l’essentiel du sens de leur mission et ne plus savoir quel rôle jouer exactement !

Qu’est-ce que la motivation ?

« Motivation » vient du latin « movere » qui signifie « mettre en mouvement ».

Très bien, mais plus de 100 théories tentent de d’expliquer la motivation ! C’est dire qu’elle recèle bien des mystères 😊 et relève d’une alchimie propre à chacun, extrêmement contextuelle et, de fait, difficile à sonder.

Alors que signifie « être motivé.e » ?

Imaginez… L’un de vos collaborateurs arrive souvent peu souriant le matin, apporte peu d’idées nouvelles… Mais il « fait son travail », atteint ses objectifs, sans les dépasser. Selon vous, coche-t-il la case du « motivé » ?

Et bien oui ! Il se lève, se prépare pour venir travailler, suit des consignes, réalise ses tâches. Bref, il se met en mouvement dans un but donné, en cohérence avec les attentes de l’environnement.

Mais alors le manager doit-il renoncer à provoquer la joie de travailler ? Bien sûr que non et c’est ce que nous allons voir ! Il doit toutefois aussi accepter que :

• Il y a des degrés et différentes formes d’expression de la motivation. Ce que je considère comme une faible motivation, au regard de telle ou telle attitude, traduit peut-être bien autre chose.
• Certains collaborateurs ont moins d’allant que d’autres. Dès lors qu’ils produisent le travail attendu, dans le respect du cadre posé, nous n’avons pas de jugement à porter sur leurs moteurs.

Ainsi, le manager ne motive pas, il crée des conditions d’une mise en mouvement, dans la durée. Il n’a pas d’outils magiques pour rendre tout le monde heureux au travail mais sûrement celui de ne pas rendre malheureux, ce qui est déjà énorme !

Alors voyons quelles sont ces conditions…

4 leviers pour stimuler la motivation de l’équipe

Voici 4 leviers que le manager peut activer pour stimuler la motivation de son équipe :

• Donner du sens au travail : le « pourquoi » avant le « comment »
• Faire confiance, développer l’autonomie
• Reconnaître la contribution, les qualités, les singularités
• Renforcer la cohésion, le plaisir de travailler ensemble

Il apaise nos craintes, nos inquiétudes (à quoi suis-je utile dans la société ? Est-ce que je développe mes compétences ?…) et stimule notre engagement dans l’action (je sais pourquoi j’y vais).

Pour les répondants au sondage OpinionWay pour l’Anact (juin 2022), un travail qui a du sens est un travail qui permet de :

• être utile à la société (91%) mais aussi à l’égard de ses collègues (89%)
• se sentir reconnu·e, valorisé·e (87%)
• gagner correctement sa vie (82%)

Alors un premier acte essentiel de management : réunir régulièrement l’équipe autour du « pourquoi ».

Avant de lancer une nouvelle mission, un projet ou d’annoncer un changement, il s’agit de résister au réflexe du « comment faire » pour prendre le temps de se poser autour de questions clés :

• Pourquoi prend-on cette direction ?
  Quelles valeurs défend-on ? A quoi contribuons-nous ?
• A quoi veut-on arriver ? Pour quels impacts court, moyen, long termes ?
• Quelle est la place, l’impact de chacun de nous ?
  Qu’est-ce que cela nous/m’apporte ?

Une règle dans ces échanges : faire exprimer plutôt qu’expliquer.

L’objectif est de susciter la réflexion, l’appropriation, l’adhésion de l’équipe. Donc éviter les grands discours !

Les salariés trouveront du sens à ce qui leur parle : ils ont besoin de poser leurs questions et d’imaginer des réponses, de formuler les choses avec leur vision et leurs mots, de confronter leurs points de vue.

Plus que donner du sens, il s’agit de le faire exister à partir d’informations claires et synthétiques quant à la vision de l’entreprise, sa stratégie, ses valeurs, sa culture.

Où est la confiance dans cet échange ? Nulle part !

Ne jetons pas la pierre à Patience (la manageuse dans la séquence vidéo) ! Elle a des objectifs à défendre, un niveau de productivité à atteindre, et pense probablement qu’un contrôle rapproché, demandé avec « bienveillance », aidera son collaborateur à s’organiser. C’est pourtant l’inverse qui va se produire.

En quoi consisterait, concrètement, témoigner de la confiance à Eliot ?

Tout d’abord, pratiquer le crédit de bonne intention, croire dans sa volonté, dans ses capacités et entendre sa vision de la situation, ses propositions pour avancer.

Puis créer les conditions de sa réussite en clarifiant le cadre (priorités, contour de la tâche…), l’objectif, et en partageant des feedbacks réguliers, notamment via des points de suivi, selon une fréquence expérimentale décidée ensemble.

Il s’agit bien de transformer la confiance en actes :

• donner aux collaborateurs de l’autonomie quant au moyen de réaliser les tâches
• leur permettre de suivre par eux-mêmes l’atteinte de leurs objectifs
• accepter qu’ils se déconnectent parfois pour se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée
• les autoriser à dire non à certaines sollicitations (réunions…)
• leur confier de nouvelles responsabilités
• les accompagner dans le développement de leurs compétences
• etc.

Et bien sûr, pratiquer la confiance au quotidien, c’est lutter contre notre sur-présence :

• Réaliser des tâches, chercher des idées et solutions alors que l’équipe pourrait faire seule
• Participer à des réunions et événements alors qu’un membre de l’équipe y aurait sa place
• Vérifier ce qui pourrait l’être par l’équipe elle-même
• Demander d’être consulté(e) sur des décisions qui pourraient se prendre sans nous
• Envoyer, même implicitement, le message « ça doit passer par moi » !

Theodore Roosevelt ne disait pas autre chose quand il affirmait : « Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait aussi refréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font. »

Appelé aussi « sentiment d’auto-efficacité », le principe repose sur la croyance d’un individu dans sa capacité de produire ou non une tâche : plus grand est ce sentiment, plus grands sont les objectifs qu’il s’impose et son engagement à les atteindre.

Plusieurs facteurs renforcent le sentiment de compétence :

• Les expériences vécues : les performances, les réussites, les échecs… construisent une zone personnelle de maîtrise.
• Les expériences vicariantes : tous les enseignements utiles et exploitables que l’individu retient de l’observation de ses pairs.
• Et le feedback !

Ainsi, nous identifions 3 facteurs sur lesquels agir.

La reconnaissance : faire des retours à chacun

La reconnaissance est un facteur essentiel de motivation. Pour le collaborateur, savoir que le manager reconnaît la qualité de son travail, ses qualités propres, sa contribution, contribue à maintenir son engagement au quotidien.

Alors 3 étapes pour un feedback de qualité :

1) Regarder, prêter réellement attention à ce que fait chacun et comment il le fait :

• Quelles ressources ce collaborateur a-t-il mobilisées pour réaliser quelque chose d’intéressant/utile ?
• En quoi est-ce « remarquable » ? Quel a été l’effet produit ?
• Qu’est-ce que cela apporte à l’entreprise, à l’équipe ?…

2) Montrer que l’on voit, exprimer clairement ce que l’on a observé (« ta patience et ta communication positive ont permis d’avancer avec ce client ») et indiquer les compétences, les qualités mises en œuvre.

Un point d’attention : il ne s’agit pas là de remercier ou de féliciter à la moindre tâche effectuée. Cela perdrait évidemment tout son sens 🙂.

3) Susciter l’échange avec le salarié pour l’amener à prendre du recul sur ce qu’il a accompli :

• Comment as-tu procédé ? Comment t’es-tu organisé(e) ?
• Quelles difficultés as-tu rencontrées ?
• Qu’as-tu appris ?…

La visibilité : faire connaître le travail de l’équipe

Si donner du feedback individuel est fondamental, valoriser la réussite collective l’est tout autant !

Naturellement, et même en dehors de toute situation de crise, un projet mené à bien par l’équipe va générer de la satisfaction pour ses membres. Cette satisfaction commune cimente la cohésion entre les collaborateurs et le manager doit donc « surfer » sur cette dynamique pour les fédérer autour d’une motivation partagée.

Pour donner de la consistance au message, quelques questions :

• Qu’a particulièrement réussi l’équipe ? En quoi est-ce remarquable ?
• Quel impact cela a-t-il ?
• Quelle image cela donne-t-il de l’équipe ?…
• Que reste-t-il de cette expérience ?…

En allant au-delà du simple « bravo, félicitations ! », le manager témoigne d’une réelle considération à l’égard du travail produit.

Cerise sur le gâteau ?
La reconnaissance prendra encore plus de valeur si elle sort du périmètre de l’équipe pour accroître sa visibilité, grâce à une communication appropriée.

Le manager peut par exemple inviter à une réunion de service une « guest star » (sa hiérarchie ou la Direction de l’entreprise…), proposer à un collaborateur de communiquer au sein d’autres équipes, rédiger un article « vendeur » à diffuser en interne ou en externe, organiser un mini-événement pour célébrer un succès etc.

L’activation de plusieurs leviers de reconnaissance

Quand on pense « reconnaissance du travail », on pense souvent, d’abord, à la reconnaissance financière : une augmentation, une prime…

Mais l’argent n’est pas le seul levier 😊. Il en existe d’autres, propres au collaborateur, à son poste, à sa situation professionnelle, à ses aspirations… pour qu’il se sente considéré par l’entreprise. Par exemple :

• Assouplir certaines conditions de travail quand cela est possible : mettre en place des horaires flexibles, du télétravail…
• Réorganiser ses tâches, en déléguer certaines.
• Se voir attribuer de nouvelles missions, la gestion d’un projet intéressant, de nouvelles responsabilités dans une perspective d’évolution de carrière.
• Suivre des formations sur des sujets qui l’intéressent, lui sont utiles.
• …

Inutile de jouer aux devinettes… L’idéal est de demander directement au collaborateur ce qui aurait du sens pour lui.

Au manager alors de provoquer l’échange pour en discuter ! Cela peut aussi se faire à l’occasion de son entretien annuel ou professionnel.

L’équité au travail

Le principe clé de l’équité ? Être objectif et ne faire aucune différence entre les membres de l’équipe !

Si cela peut « tomber sous le sens », l’équité n’est, en réalité, pas toujours systématique. Et le manque d’objectivité est parfois même inconscient !…

Connaissez-vous le syndrome du scarabée ? C’est la tendance des décideurs (managers, directeurs, etc) à favoriser des employés qui leur ressemblent. Cela se manifeste par exemple par l’octroi de promotions ou autres avantages à un salarié qui partage les mêmes valeurs, idées, passions… C’est un biais cognitif qui, non seulement rend injustes certaines décisions, mais favorise aussi la similarité et rejette la diversité dans l’entreprise !…

Selon la théorie de l’équité du psychologue John Adams, le collaborateur compare en permanence les conditions de son poste avec celles d’autres individus. S’il constate une dissonance, cela peut générer des tensions et être un facteur de démotivation. Au contraire, s’il les considère équitables, son implication dans l’équipe est renforcée !

Lorsque les membres d’une équipe se sentent traités équitablement au sein de l’entreprise, ils sont plus engagés, se font plus confiance. Au manager alors de montrer qu’il prend soin de respecter ce principe fondamental !

La sécurité psychologique

La sécurité psychologique est la première des 5 clés d’une équipe efficace, mises en évidence par le Projet Aristote lancé par Google en 2012.

En étudiant le fonctionnement de 180 équipes de l’entreprise et le climat psychologique qui y régnait, les chercheurs ont montré qu’un haut niveau de confiance dans l’équipe permet à chaque membre de se sentir libre de s’exprimer, donner son avis, se tromper, faire des erreurs… sans que les collègues ou la hiérarchie portent un jugement.

Ce climat sain apporte ainsi de la sécurité pour les membres de l’équipe, qui se sentent alors à l’aise pour prendre des risques ensemble. Parfait pour une cohésion solide de l’équipe !

Des moments de convivialité

L’idée est de partager « un peu plus » que le travail : un café, une devinette, une séance de sport collectif, un escape game, un team building, un court atelier de formation etc… En créant ces rendez-vous, le manager permet à l’équipe de sortir du quotidien de travail et de nouer des relations qualitatives, un réel lien.

Ces moments doivent être suffisamment variés, sur le temps de travail et parfois en dehors de celui-ci, pour que chacun puisse participer. En effet, tout le monde n’apprécie pas les sports extrêmes ou la couture 😊 et les disponibilités ne sont pas les mêmes pour tout le monde.

La convivialité se véhicule aussi par la bonne ambiance générale dans l’équipe, et la bonne humeur est contagieuse… alors au manager de donner le ton !

Attention à l’interprétation hâtive ! Un collaborateur qui prend du retard dans son travail ou n’est plus aussi souriant et participatif n’est pas forcément démotivé. De multiples raisons peuvent provoquer un changement de conduite : souci personnel, contrariété, fatigue… ce sont les hauts et les bas tout à fait naturels auxquels chacun de nous est confronté.

Que faire en revanche si les modifications de comportement vous semblent majeures et/ou s’installent ? Si elles ont un impact sur le travail, sur la vie de l’équipe ?

D’abord observer sans a priori ni jugement

Que remarquez-vous exactement ? Quelles éventuelles conséquences ? C’est cette phase d’exploration, focalisée sur du concret, qui permettra de décider s’il convient d’intervenir.

Provoquer un échange ouvert

A partir des faits observés, inviter le collaborateur à dialoguer. 2 façons de faire :

• Prendre la température, sonder son état d’esprit du moment avec une question ouverte, surtout pas attaquante (évitez le « tu n’es pas motivé·e en ce moment ! »).
• Lancer la discussion à partir de ce qui nous alerte (« je m’aperçois que depuis quelques jours, tu prends moins la parole en réunion »).

Le but de l’échange ? Amener le collaborateur à s’exprimer sur la situation actuelle, à formuler ses ressentis et comprendre ce qu’il se passe pour lui/elle sans chercher immédiatement des solutions.

Plus le collaborateur sentira de la part du manager de l’attention, une écoute sans jugement, de l’empathie, plus il communiquera avec authenticité, plus il se sentira soutenu et prêt à voir les choses autrement.

L’échange aura mis l’accent sur une difficulté ponctuelle ou plus ancrée, liée au travail ou extérieure à lui.

Si le collaborateur exprime sa démotivation dans le travail, il s’agira de la caractériser : quel est le frein principal ? S’il y a frustration ou déception, sur quoi porte-elle ? Quelles attentes sont insatisfaites ?

Se projeter dans l’avenir

L’écoute du manager a une autre vertu : elle aide le collaborateur à réfléchir, à mieux identifier la problématique, à changer de regard, et ainsi à se projeter. Se pose alors la question « et maintenant ? ».

En fonction des questions soulevées, plusieurs pistes sont à suivre pour dépasser le simple état des lieux :

• D’abord se mettre d’accord sur une synthèse de la discussion sans craindre de formuler clairement ce qui pose problème (« tu ne te sens pas reconnu·e » ou « tu as fait le tour de ton poste »…)
• Parfois, laisser un temps de maturation pour reprendre l’échange avec du recul
• Définir ensemble un premier objectif : « à quoi voudrais-tu arriver ? » ou « qu’est-ce qui te ferait dire, dans une semaine ou dans un mois, que la situation a évolué ? »…
• Décider de la première action à lancer pour avancer dans le sens voulu et des moyens nécessaires. Une question clé de la part du manager « qu’attends-tu de moi ? ». Il peut s’agir de réorganisation du travail, re-répartition des tâches, actions pour rendre le collaborateur plus visible, actions de reconnaissance, délégation de missions pour développer ses compétences etc.

Valider l’efficacité des actions mises en place

On peut profiter de points réguliers avec le collaborateur pour faire un bilan des actions et sonder son niveau de motivation. Il sera peut-être nécessaire d’ajuster les actions car, comme nous l’avons vu, la motivation n’est pas un état permanent, installé une fois pour toute. Elle va et vient au gré des événements, des perceptions que l’on en a, des émotions.

Trouver des solutions ne suffit pas, encore faut-il s’assurer qu’elles remplissent l’objectif de re-motivation et que la mise en mouvement perdure.

Conclusion : favoriser le développement individuel

Finalement, toutes ces actions ont un but principal : créer les meilleures conditions pour le développement de chacun. Développement des compétences et, plus largement, de soi, de ses expériences, de ses qualités, de son potentiel.

La motivation est un moyen, pas la finalité !