La culture d’entreprise : vraie richesse ou fausse promesse ?

De plus en plus formelle, il est aujourd’hui difficile pour une entreprise de ne pas afficher sa culture d’entreprise en interne, mais aussi en externe.

Qu’apporte une culture d’entreprise ? D’où vient-elle ? Que se passe-t-il quand elle ne tient pas ses promesses ? Voici des questions que tout manager ou RH s’est déjà posées lorsqu’on lui demande de définir la culture de son organisation ou qu’il doit la présenter à des candidats.

Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

Commençons par la définition de la culture d’entreprise.

Toutes s’accordent à dire que la culture d’entreprise est un ensemble de connaissances, de valeurs, de croyances, de normes et de comportements qui caractérisent une entreprise. Certains y associent le terme de “caractère”, de “personnalité”, d’“identité”, quitte à la définir comme l’ADN même de l’entreprise.

C’est dire si ce concept de culture a aujourd’hui une place incontournable.

Certaines définitions vont plus loin. On dit que cet ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements doit faciliter le fonctionnement d’une entreprise en étant appris, partagé et accepté par la plupart de ses membres (cf Wikipedia).

C’est là que le caractère formel et informel de la culture d’entreprise se rejoignent et que le risque est fort si la culture affichée ne correspond pas au vécu et à l’expérience terrain des salariés. Nous y reviendrons un peu plus loin.

Auparavant, attachons-nous à voir d’où provient une culture d’entreprise et quelles en sont ses composantes.

Les composantes de la culture d’entreprise

Notons que si nous choisissons de parler dans cet article de “culture d’entreprise”, ce concept s’applique aux entreprises privées comme publiques, de tailles et d’horizons très divers, mais aussi à certaines autres organisations comme des associations ou des clubs. Le terme d’entreprise est ainsi pris dans son sens le plus large, et l’on pourrait aussi parler de “culture organisationnelle”.

La culture d’entreprise ou culture organisationnelle se nourrit et s’incarne dans de nombreuses composantes. Tout d’abord l’histoire : les fondateurs, leur épopée, les évènements marquants. Mais aussi les valeurs, les rites, les croyances, les symboles, le jargon spécifique à l’entreprise, les mythes, le code vestimentaire, les lieux de référence (siège social ou 1er établissement), les modes de communication et les méthodes de travail…

En voici un exemple (fictif certes, mais vraisemblable 😊) :

“L’entreprise Le Gymnase de la Pâtisserie est née de la rencontre entre la fille cadette d’un producteur d’œufs normands et le fils unique d’un propriétaire céréalier beauceron. Elle a débuté ses activités en 1902 dans un ancien corps de ferme près de Lisieux et grâce au travail acharné du couple fondateur, relayé par le talent culinaire voire visionnaire de leur fils ainé, elle s’est rapidement imposée sur les plus grandes tables par la fraîcheur de ses produits et l’innovation de ses recettes.

Aujourd’hui, Le Gymnase de la Pâtisserie révolutionne les papilles du monde de la pâtisserie grâce à son attachement à la tradition française couplée à la modernité de ses influences issues des meilleures épices du monde. Travailler chez Le Gymnase de la Pâtisserie c’est travailler dans une entreprise à taille humaine, à la fois exigeante et innovante, respectueuse de l’environnement et garantissant l’expression des talents de ses collaborateurs. Avec Le Gymnase de la Pâtisserie, goûtons à un monde meilleur.”

La culture d’entreprise du Gymnase de la Pâtisserie s’incarne ainsi dans ses différentes composantes principales à savoir :

• Une histoire : les producteurs, le couple fondateur, le fils, le terroir, le premier laboratoire, etc.

• Mais aussi une vision : révolutionner les papilles des amateurs de pâtisserie.

• Et des valeurs : l’innovation mais aussi l’exigence, la tradition, l’humain, l’expérience clients, la qualité, le respect de l’environnement.

• Ces valeurs s’incarnent également dans des actions qui font vivre cette culture cette foi sur le terrain, à travers des rites, des éléments distinctifs (logo, tenue vestimentaire, vocabulaire ou lexique spécifique…), comme à travers des règles de fonctionnement (open-space, tutoiement, participation à des challenges etc.).

Le Gymnase de la Pâtisserie organise ainsi ses dégustations en impliquant l’ensemble de ses salariés, établit le concours trimestriel de la meilleure recette, son logo brodé sur les blouses de pâtisserie ou les polos évoque le personnage d’une pâte gonflée et souriante qui part comme une fusée dans l’espace, intègre dans le parcours d’accueil de ses nouveaux embauchés une journée en laboratoire de R&D et la remise, à cette occasion, d’un tablier nominatif avec une photo de l’équipe etc.

À noter que selon l’origine, le secteur d’activité, la taille, l’histoire, l’origine géographique, l’organisation, la technicité, les produits, la concurrence, l’empreinte de la direction et/ou du fondateur, la culture d’entreprise peut avoir différents types dominants.

Les différents types de culture d’entreprise

Parmi les types de culture d’entreprise les plus souvent rencontrés on peut citer comme éléments de culture dominants :

• La culture de la sécurité arrive en premier pour toute industrie (au sens large) qui se respecte.
  Tout est centré autour de l’analyse des risques, du respect des procédures et des normes, de l’attention portée à la sécurité en étant chacun acteur.

• La culture de la performance conjugue quant à elle son culte de l’efficacité matérialisé par ses indicateurs de performance avec l’établissement d’objectifs SMART et différentes formes d’intéressement (souvent sonnant et trébuchant) aux résultats

• La culture de l’innovation promeut le culte du chercheur / découvreur, s’attache à multiplier les brevets, les salons, les concours et les publications. Elle valorise la technique, favorise le brainstorming et l’initiative créatrice d’idées.

• La culture de la collaboration met l’accent sur le travail d’équipe, la coopération, la communication, les objectifs interdépendants au plus haut niveau. Elle favorise les équipes pluridisciplinaires et multifonctions dans le cadre de ses divers projets.

• La culture de l’éthique élabore et diffuse son code de conduite, invite ses employés à des formations régulières aux normes éthiques, à la législation, valorise la transparence et la participation à des actions caritatives.

D’autres cultures valorisent la notion d’excellence, ou la notion de l’intérêt général, du service client, du respect de la tradition ou de l’environnement, de l’inclusion et de la diversité etc.

La dominance d’une culture n’empêche pas d’en avoir plusieurs. C’est le cas dans la plupart des grandes entreprises mais pas seulement.

Si l’on revient à l’exemple du Gymnase de la Pâtisserie, PME de 375 personnes dont 330 sur le site de Lisieux et 45 personnes réparties entre le siège et les correspondants à l’étranger, l’entreprise a une identité qui s’appuie sur son histoire (ou sa légende). Elle a aussi des ambitions qui s’appuient sur sa culture… de tradition et d’innovation.

À noter qu’une culture d’entreprise est vivante et évolue avec le temps. Cela se fait le plus souvent lentement, par petites touches. En cas d’un virage brutal ou important, par exemple une fusion / acquisition, la culture peut évoluer rapidement, avec parfois quelques risques. La culture organisationnelle doit s’adapter aux transformations de l’entreprise et celle-ci doit savoir se remettre en cause, faire évoluer sa culture pour éviter une dichotomie entre les deux.

Le cas de certaines start-ups est emblématique. Elles prônent au début l’innovation, la liberté et l’amusement. Et au fil des années, en grandissant, elles se structurent, s’orientent vers le profit. Leur culture d’entreprise évolue alors au grand dam des collaborateurs : les profils des salariés recrutés changent, accompagnant ainsi cette évolution. De profils souvent originaux et passionnés, sont alors privilégiés des talents plus “corporate”, attirés par les avantages et la sécurité de l’entreprise.

Évoluer ou mourir. C’est le cas des entreprises et de leur culture. Mais pour qu’elle évolue, il faut l’avoir bien définie au départ.

Que la culture de l’entreprise s’impose par son histoire et se formalise avec le temps ou qu’elle soit élaborée par l’équipe dirigeante à sa création – avec ou sans le support de professionnels de la communication et du marketing-, formaliser, afficher et partager sa culture d’entreprise a de nombreux intérêts.

Les intérêts d’avoir une culture d’entreprise

4 intérêts principaux d’avoir une culture d’entreprise

• Attirer les talents et les fidéliser
• Fédérer, motiver et engager les collaborateurs autour d’un projet d’entreprise
• Évaluer les performances individuelles sur des critères issus de la culture commune
• Se différentier de la concurrence.

Attirer les talents et les fidéliser

C’est certainement le premier intérêt d’une culture d’entreprise.

Cultiver sa culture d’entreprise et la faire connaître aux potentiels candidats facilite le recrutement et permet aux futurs salariés de se reconnaître dans ce que l’entreprise présente comme son identité. Elle est importante dès la phase d’onboarding en donnant aux nouveaux embauchés une référence commune et en les formant aux règles à adopter. Elle permet de renforcer sa marque employeur.

D’après l’étude Robert Half de novembre 2022 sur ce que veulent les candidats, 20% des sondés pourraient choisir entre deux offres d’emploi en fonction des valeurs de l’entreprise et 27% des personnes interrogées refuseraient une offre d’emploi si les valeurs de l’entreprise n’étaient pas en phase avec les leurs.

C’est dire si elle peut faciliter ou non un recrutement.

Fédérer, motiver et engager les collaborateurs autour d’un projet d’entreprise

Tout aussi essentiel, car la culture d’entreprise permet de développer et de maintenir la cohésion des équipes autour d’une identité commune.

En ce sens, elle participe au développement de la performance en rassemblant et en motivant le personnel autour de valeurs communes. En spécifiant- ne serait-ce qu’implicitement – certaines références collectives, elle facilite la compréhension à demi-mot, donc l’ajustement mutuel en créant une cohésion dans une richesse partagée. C’est ce qu’on appelle couramment le sentiment d’appartenance.

Dans un groupe international, une culture partagée a toute sa place. Grace à sa vision, elle permet aux employés de tous les pays d’avoir un langage et des valeurs communes, en “gommant” certaines différences culturelles. Les mêmes modules de formation peuvent être distillés dans tous les pays, créant un socle commun à tous les employés.

Évaluer les performances individuelles sur des critères issus de la culture commune

La culture d’entreprise étant connus par tous, elle permet de renforcer les comportements attendus en matière de service client, d’innovation, de collaboration ou de culte de la sécurité par exemple, en valorisant les bonnes pratiques lors des entretiens individuels d’évaluation de la performance.

Se différencier

Un autre intérêt de la culture d’entreprise est aussi de se différentier, aussi bien des entreprises concurrentes, mais aussi de se différentier dans l’esprit des clients ou des investisseurs.

Deux entreprises sur le même secteur d’activité, avec des produits, des tailles, des implantations et des objectifs stratégiques similaires peuvent développer des cultures d’entreprise suffisamment différenciantes pour avoir chacune une identité propre qu’elle saura valoriser en interne et en externe.

Nous avons vu les avantages de formaliser et de partager sa culture d’entreprise, mais avoir une culture organisationnelle forte n’est pour autant pas une panacée.

Les limites de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise a ainsi ses limites.

Lorsqu’une culture d’entreprise est trop pesante et prend le pas sur le reste, elle peut renforcer les freins aux changements qui s’avéreraient pourtant nécessaires.

Quand une culture s’oppose aux évolutions stratégiques décidées par la direction (délocalisation d’une production par exemple, fusion ou vente d’une branche, diversification importante etc.), elle peut avoir un impact négatif.

Quand deux cultures d’entreprise fortes et différentes – voire opposées – s’affrontent lors d’une fusion ou d’un rachat par exemple, le risque d’un choc de culture est important et contre-productif. Si à cela, on ajoute la dimension interculturelle dans le cas d’une centralisation des pouvoirs importante dans un Head quarter à l’étranger, l’acception d’une nouvelle culture peut prendre du temps.

Aussi, lorsqu’une culture d’entreprise prônée par ses dirigeants est différente de la réalité vécue sur le terrain par les employés, le clash peut être à terme destructeur.

L’exemplarité des managers dans leur façon d’incarner la culture de l’entreprise est en ce sens un élément primordial. Ainsi, le “work life balance” qui promeut l’équilibre vie privée / vie professionnelle, ne se satisfait pas des réunions de dernière minutes fixées à 19h ou du non droit à la déconnexion. De même, dans une entreprise qui promeut l’éthique comme valeur, la découverte d’un détournement de fond ou de pratiques sexistes dissimulées la précipiterait vers des eaux tumultueuses. L’expérience des employés ne peut en effet pas être à l’opposé de ce qui est affiché !

Dans le cas du Gymnase de la Pâtisserie, si la direction décidait d’utiliser du blé OGM, de s’approvisionner en œufs issus de poules élevées en batterie ou fermait son usine française pour la transférer à l’étranger, la contradiction entre la culture d’entreprise et la réalité serait telle que les ingrédients innovants de ses recettes ne seraient sans doute pas un rempart suffisant pour assurer son avenir… Sauf si la culture faisait un virage à 360° en valorisant le côté exotique de son ADN (un mélange audacieux d’épices présentes dans les différentes recettes ?…).

Enfin, si une culture d’entreprise forte a les avantages décrits précédemment, il faut relativiser son importance. D’après la même étude Robert Half citée plus haut, le critère de choix d’un salarié ou d’un candidat au moment de la phase de recrutement est avant tout et très largement le salaire (65%), suivi de la situation géographique (32%), de la “bonne” flexibilité (horaires, télétravail…) à 27%, de l’équilibre vie pro/vie perso (26%), des missions stimulantes (23%), des avantages (18%), de la solidité financière et du besoin de challenge (15%). La culture d’entreprise n’arrivant qu’en 9ème place (14%), ex-aequo avec les perspectives d’évolution et la qualité de la relation avec son manager.

Pour conclure

On l’a vu, la place de la culture est réelle dans la vie d’une entreprise et ses collaborateurs même si d’autres critères sont bien évidemment à prendre en compte.

Une culture positive peut favoriser l’engagement, la collaboration et l’innovation, tandis qu’un décalage entre culture affichée et terrain peut entraîner du turn-over, l’émergence de de conflits, de la démotivation et de l’immobilisme.

La définir, la communiquer et la faire vivre est essentiel. Car une culture d’entreprise se doit d’être visible, vivante et partagée.