Stress et pression au travail : comprendre, prévenir et agir

On parle de plus en plus du stress au travail : les chiffres s’accumulent, les témoignages aussi. Au-delà du constat, comment comprendre ce phénomène et surtout, comment y répondre ?

Voici dans cet article des réponses concrètes, utiles aux équipes et à leurs managers.

En France, plus d’un salarié sur deux se dit stressé au travail (baromètre Empreinte Humaine 2023). Le stress est même reconnu par l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA) comme le deuxième problème de santé le plus fréquent lié au travail, juste après les troubles musculosquelettiques.

L’essentiel à retenir de cet article

• 51% des salariés français se déclarent stressés (Empreinte Humaine, 2023).
• Le stress touche tous les niveaux hiérarchiques : les collaborateurs comme les managers.
• Les causes principales : surcharge de travail, manque de reconnaissance, tensions interpersonnelles, insécurité de l’emploi, conditions de travail inadaptées.
• Les symptômes concernent la santé physique, psychologique et le comportement au travail.
• Les managers jouent un rôle clé dans la prévention et l’accompagnement, mais ils ont eux-mêmes besoin de soutien.
• Les entreprises ont une obligation légale de protéger la santé mentale de leurs employés et de prévenir les risques psychosociaux.
• Promouvoir une culture de bien-être au travail favorise la performance et la cohésion d’équipe.

Pourquoi le stress au travail est-il devenu un enjeu majeur ?

Le monde du travail aujourd’hui : un terrain favorable au stress

Le monde professionnel évolue en continu et se reconfigure en permanence au gré des avancées technologiques et férocité des marchés. Sollicitations permanentes, informations en rafale, enchaînement de réunions, échéances mouvantes, incertitudes liées à l’avenir, … entretiennent une surcharge cognitive incessante et durable. Le stress ne relève plus de l’accident ; il s’ancre, persiste et se diffuse.

Depuis les années 2000, au moins 3 phénomènes impactent le travail, transformant l’environnement professionnel en environnement hostile, générateur de tensions… dès lors qu’ils sont insuffisamment cadrés.

• La digitalisation : lorsqu’elle disperse l’attention par une avalanche d’emails, de messageries et de visio, elle alimente le sentiment d’être débordé·e, « sous l’eau ». Pourtant, encadrée par des règles claires et des outils utiles, elle devient un appui réel pour travailler vite et efficacement.
• L’hybridation « vie professionnelle / vie personnelle », notamment par la mise en place du télétravail, peut rendre floue la frontière entre les deux, empêchant souvent de s’autoriser des temps de vraies déconnexions. Pourtant, bien délimitée, elle renforce l’autonomie et peut même soutenir la qualité de vie en réduisant par exemple les temps contraints – comme les transports – et facilite des plages de concentration.
• Les transformations récurrentes, les évolutions stratégiques imposées, pas ou mal cadrées peuvent éroder la clarté des priorités, détériorer le sens de la contribution de chacun à son poste ou bousculer des plannings qui ne sont plus maîtrisés. Pourtant, ces changements, quand ils sont accompagnés, peuvent devenir des boosters pour stimuler l’apprentissage, l’implication et la solidarité.

En somme, c’est donc bien l’absence de cadre qui provoque un sentiment de « mise en danger » et qui se traduit souvent par le stress. Et à défaut de régulation, de vision (« comment faire ? »), chacun va s’adapter « comme il le peut », c’est ainsi que le stress perdure.

Ce dernier devient alors problématique lorsqu’il révèle un écart durable entre les exigences (personnelles ou extérieures) et les ressources mobilisables (personnelles, collectives, logistiques).

Des impacts flagrants sur la performance et l’entreprise

Au-delà de la santé des salariés, le stress pèse directement sur les organisations. Une enquête menée par l’Institut Gallup (Rapport State of the Global Workplace 2022) révèle que les entreprises où le niveau de stress des employés est élevé subissent davantage d’absentéisme, de turnover et de désengagement. Concrètement, l’étude montre qu’un collaborateur stressé sera moins créatif plus sujet aux erreurs et plus enclin à se désengager.

À l’inverse, selon l’Observatoire de la qualité de vie au travail (2022), les environnements où la charge est mieux régulée et où la reconnaissance est présente bénéficient d’un meilleur engagement collectif.

Une double peine pour le manager

Les managers ne sont pas épargnés : entre objectifs élevés, reportings incessants et devoir d’appui aux équipes, ils sont parfois eux-mêmes fragilisés par le stress, tout en devant jouer un rôle essentiel de soutien, de régulation et d’accompagnement.

Selon l’étude Cadremploi / Ifop (2022), 67% des managers déclarent souffrir de stress régulier. Leur rôle de soutien est donc crucial, mais il a ses limites : un manager fragilisé ne pourra pas protéger efficacement son équipe.

D’où la nécessité d’articuler soutien aux collaborateurs et outillage managérial. Une bonne nouvelle néanmoins : il existe des solutions concrètes .

Les causes principales du stress au travail

On peut dénombrer 5 causes principales du stress au travail :

• La surcharge de tâches et la pression des délais
• Le manque de reconnaissance et de soutien
• Les conflits et tensions interpersonnelles
• L’insécurité de l’emploi et les changements organisationnels
• Des conditions de travail inadaptées

Détaillons.

La surcharge de tâches et la pression des délais

Selon le baromètre Absentéisme 2023 de Malakoff Humanis, plus de 40% des salariés citent la surcharge de travail comme première source de tension.

Des missions empilées et des jalons trop serrés installent une tension constante. Si à court terme cela peut stimuler ; leur récurrence favorise erreurs, démotivation et épuisement.

Le manque de reconnaissance et de soutien

Selon l’Observatoire de la qualité de vie au travail de 2022, 47% des salariés estiment que leur engagement n’est pas reconnu à sa juste valeur. Or, le manque de reconnaissance agit comme un amplificateur de stress : la personne fournit des efforts, mais se sent invisible ou négligée.

Le soutien managérial est un facteur protecteur essentiel : les collaborateurs qui se sentent épaulés par leur hiérarchie déclarent 30% moins de stress (Rapport State of the Global Workplace 2022 de l’Institut Gallup).

Les conflits et tensions interpersonnelles

Le climat social joue un rôle majeur dans le bien-être : incivilités, frictions et rivalités altèrent la confiance et la coopération, et aggravent la charge mentale.

D’après une étude OpinionWay (2022), près d’un salarié sur trois déclare avoir vécu un conflit ou une tension importante au travail en équipe dans l’année écoulée. Ces situations génèrent non seulement du stress, mais aussi un climat de méfiance et de démotivation collective.

L’insécurité de l’emploi et les changements organisationnels

Les réorganisations, fusions, transformations digitales ou annonces de plans sociaux créent une incertitude qui alimente le stress. Une étude de l’INRS (2021) montre que l’insécurité de l’emploi est un facteur de stress majeur, avec des conséquences délétères sur la santé psychologique.

Même lorsqu’elles ne sont pas directement concernées, les équipe ressentent une “angoisse diffuse” liée à l’instabilité de leur environnement.

Des conditions de travail inadaptées

Environnement bruyant, outils informatiques instables, open spaces mal conçus, horaires décalés… constituent des irritants qui pèsent sur l’attention et la récupération.

L’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) rappelle que la qualité de l’environnement matériel influence directement la qualité de vie et la productivité.

Comment reconnaître les symptômes du stress professionnel

Les signaux se lisent à trois niveaux : physiques, émotionnels/psychologiques et comportementaux ; les identifier tôt évite le glissement vers un stress quasi permanent.

Les signes physiques

Le stress s’exprime souvent par le corps. Il exprime de véritables alertes qui traduisent un état de surcharge durable : fatigue, migraines, tensions musculaires, troubles digestifs ou du sommeil sont parmi les symptômes les plus fréquents.

L’Institut national du sommeil et de la vigilance (INSV, 2022) indique qu’à cause de lui 36% employés souffrent de difficultés de récupération nocturne liées au stress professionnel.

Ces signaux, souvent minimisés, doivent être considérés comme de véritables alertes : ils traduisent un état de surcharge durable.

Les signes émotionnels et psychologiques

Sur le plan psychologique, le stress se manifeste par de l’irritabilité, de l’anxiété, une baisse de confiance en soi ou une difficulté à se concentrer.

Selon l’OMS (2022), quand il est prolongé, il augmente significativement le risque de dépression et d’anxiété généralisée. Selon l’enquête « Great Insights 2025 – Dans la tête des salariés français » de l’institut Toluna pour l’entreprise Great Place to work, 22% des salariés estiment que leur activité professionnelle a un impact négatif sur leur santé mentale.

Ces chiffres rappellent que la frontière entre pression professionnelle et souffrance psychologique peut être franchie rapidement.

Les signes comportementaux

Le stress a aussi un impact visible sur la manière de travailler. Les erreurs se multiplient, la motivation baisse, et certains collaborateurs adoptent des stratégies d’évitement : isolement, absentéisme, retrait progressif des projets… Autant d’indices qui traduisent un malaise sourd.

L’Observatoire de la qualité de vie au travail (2022) rapporte que les équipes sous forte pression connaissent 25% de désengagement supplémentaire par rapport aux environnements plus sereins.

Les solutions pour mieux gérer la pression et le stress au quotidien

Pour stabiliser la pression et soutenir la performance, il est possible d’agir à 3 niveaux – individuel, collectif et managérial – et de mobiliser des dispositifs externes quand nécessaire, dans l’esprit de la QVCT.

Les stratégies individuelles

La première ligne de défense reste individuelle. Bien s’organiser, hiérarchiser ses priorités et savoir poser des limites permet de réduire la charge mentale.

Une enquête enquête American Psychological Association (2022) montre que les personnes qui utilisent des techniques de gestion du temps déclarent 30% moins de stress.

À cela s’ajoute l’importance d’une hygiène de vie équilibrée : sommeil réparateur, sport, pauses régulières. L’OMS rappelle qu’une activité physique modérée de 30 minutes par jour réduit de 20% les risques de troubles liés au stress.

Le rôle du collectif et du soutien des collègues

Le soutien social constitue un facteur protecteur puissant. L’Université de Harvard (2021) a démontré que les salariés disposant d’un bon réseau de soutien entre collègues sont 40% moins susceptibles de développer un burn-out.

Partager ses difficultés, demander de l’aide, ou simplement bénéficier d’un climat de solidarité contribue à alléger la pression ressentie.

Les leviers managériaux

Le manager joue un rôle central pour réguler la pression : son rôle consiste à clarifier les priorités, donner de la visibilité, reconnaître les efforts et prévenir les surcharges.

Une étude Gallup (2022) montre que les équipes dont les managers pratiquent une communication régulière et ouverte enregistrent 23% de stress en moins que les autres.

En France, le Plan Santé au Travail 2021-2025 incite les entreprises à déployer des dispositifs de soutien psychologique et à former les managers à la prévention des risques psychosociaux.

Mais rappelons-le : les managers sont aussi soumis à la pression. C’est pourquoi il est essentiel que les managers bénéficient eux-mêmes d’outils et de formations spécifiques pour gérer leur stress, comme le propose notre formation Faire face à la pression et gérer son stress.

Lorsque l’intensité dépasse le seuil supportable, des ressources spécialisées telles que la médecine du travail peuvent être sollicitées.

Ces démarches ne doivent pas être vues comme des solutions “de dernier recours”, mais comme des leviers proactifs pour maintenir la performance et le bien-être sur le long terme.

Stress au travail : le cadre légal et la responsabilité de l’entreprise

Reconnu au titre des RPS, le stress engage l’obligation de sécurité prévue par le Code du travail ; la QVCT structure l’action et des démarches existent pour les salariés en difficulté.

Le stress, reconnu comme un risque psychosocial (RPS)

En France, le stress est officiellement reconnu comme un risque psychosocial (RPS) au même titre que le harcèlement moral ou la violence au travail. L’INRS définit les RPS comme “des risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions de travail”.

Il entre donc dans le champ des obligations de prévention des employeurs, au même titre que les autres risques professionnels.

Les obligations légales des employeurs en matière de santé et sécurité

Le Code du travail (article L. 4121-1) impose à l’employeur de prendre “les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs”.

Cela inclut l’évaluation régulière des risques psychosociaux, l’adaptation de l’organisation du travail et le déploiement d’actions de prévention.

Ne pas agir expose l’entreprise à des sanctions civiles et pénales en cas de manquement à son “obligation de sécurité de résultat”.

La QVCT, un cadre de référence pour prévenir le stress

Depuis l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 9 décembre 2020, la notion de Qualité de Vie au Travail (QVT) a évolué vers la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT).

La QVCT vise à intégrer plus largement les dimensions organisationnelles et managériales, en plaçant l’amélioration des conditions de travail au centre des politiques de prévention.

Concrètement, elle oblige les entreprises à agir sur plusieurs leviers :

• l’organisation du travail (répartition de la charge, clarté des objectifs),
• le management (écoute, reconnaissance, participation),
• l’environnement physique (espaces, ergonomie, outils),
• la santé mentale (prévention du stress, soutien psychologique, dispositifs d’accompagnement).

Une enquête de l’ANACT (2022) montre que les entreprises qui déploient activement des démarches de QVCT constatent une réduction de 25% des arrêts maladie liés aux RPS.

Les démarches possibles pour les salariés en difficulté

Quiconque, confronté à un stress excessif, peut :

• en parler à son manager ou aux ressources humaines,
• saisir le Comité Social et Économique (CSE) lorsqu’il existe,
• solliciter le médecin du travail,
• ou encore alerter l’Inspection du travail si aucune mesure n’est prise.

Il est possible qu’un médecin prescrive un arrêt de travail pour stress sévère ou burn-out, même si ce dernier n’est pas officiellement inscrit dans les tableaux des maladies professionnelles.

Pour qu’il soit reconnu comme maladie professionnelle, le salarié doit déposer une demande auprès de sa Caisse primaire d’assurance maladie (CPAM). La reconnaissance est alors soumise à l’avis du Comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP), qui doit établir un lien direct et essentiel avec l’activité professionnelle et constater une incapacité permanente d’au moins 25%.

Le guide complet de la procédure est disponible sur le site officiel de l’Assurance Maladie.

Vers une culture d’entreprise qui favorise le bien-être

Voici quelques pistes pour ancrer durablement la réduction du stress, tout en boostant l’engagement et la performance. À chaque entreprise d’ajuster le cadre idoine.

Agir sur l’organisation du travail

La prévention du stress passe d’abord par une réflexion sur l’organisation du travail. Répartir la charge de façon équitable, clarifier les rôles et donner de la visibilité sur les priorités permet de réduire la pression ressentie.

Un exemple concret : l’entreprise LDLC, spécialisée dans la vente high-tech, a instauré en janvier 2021 une semaine de travail de quatre jours pour tous, y compris les cadres, sans réduction de salaire. Cette mesure a entraîné non seulement une hausse du chiffre d’affaires, mais aussi une baisse de l’absentéisme et des accidents du travail, tout en améliorant le bien-être des équipes.

Favoriser les moments d’échange et de partage

Des rituels collectifs comme des réunions courtes, des points de coordination, des feedbacks réguliers… créent des espaces qui permettent de partager les tensions avant qu’elles ne dégénèrent en stress chronique.

Cela peut être des ateliers mensuels où les équipes décodent ensemble les irritants du quotidien : ce qu’on n’ose pas dire, ce qu’on ne comprend plus, ce qui épuise inutilement. C’est une manière de transformer le dialogue social en laboratoire de lucidité collective. Certaines entreprises font animer ces temps par des “tiers facilitateurs” (internes ou externes) pour éviter les effets hiérarchiques.

Un exemple concret : des groupes comme Sodexo ont intégré des “hospitality officers”, des agents dédiés à l’accueil, à la conciergerie et à l’attention portée aux collaborateurs — presque comme des gouvernantes internes. Ces figures redonnent une expérience de bien-être incarnée au quotidien au bureau.

Investir dans la prévention et la formation

La culture de prévention passe aussi par l’accompagnement des managers et des équipes. Former les collaborateurs à mieux gérer leur stress leur réactions à la pression et les managers à relancer la dynamique collective, permet de transformer la pression en énergie constructive.

Voici quelques exemples concrets :

• Sanofi propose un programme de bien-être mental et ateliers santé,
• KPMG offre un accompagnement parental et des congés flexibles,
• Saint-Gobain mène une enquête interne (“Me@Saint-Gobain”) avec plus de 80 % de participation pour identifier les besoins de leurs équipes.
• D’autres exemples dans cet article.

En faire une affaire de design, pas seulement de politique RH

Le bien-être n’est pas qu’une valeur à proclamer : c’est un design organisationnel. Par exemple, cartographier les “moments à forte friction” dans le parcours collaborateur — réunions, reporting, validation, feedback, etc. — et repenser ces points comme on repense l’expérience client.

Une banque a ainsi réduit de 30% les tensions dans ses équipes en redessinant… le processus d’approbation budgétaire.

Rendre visibles les progrès invisibles

Le bien-être se nourrit de reconnaissance, mais pas seulement individuelle. Instaurer des rituels collectifs de célébration du “travail bien fait” ou de la “bonne coopération” redonne sens et fierté.

Une entreprise industrielle publie chaque trimestre un “carnet des petites victoires” où sont racontées les réussites d’équipe, sans indicateurs ni KPI — juste des récits humains, courts, authentiques. Cela nourrit la culture commune.

Conclusion : le stress au travail, un signal vital à traiter sans délai

Mais des leviers existent, à tous les niveaux : organisation, soutien collectif, management, prévention légale et culture d’entreprise. En faire un enjeu de santé publique et de performance, c’est passer d’une logique de réaction à une logique de prévention.

Managers comme collaborateurs ont tout à gagner à développer des pratiques plus humaines et plus durables. Le manager joue un rôle clé, mais il reste lui-même un humain exposé, qui a besoin de soutien et d’outils pour faire face à la pression.

Considérer le bien-être comme un pilier fondateur de l’organisation n’est pas un luxe : c’est une condition de la réussite durable.