Comment réussir la conduite du changement ?

Créer un sentiment d’urgence

2 facteurs clés mettent un individu en mouvement : le bénéfice attendu (je perçois que changer est dans mon intérêt) et le sentiment d’être « au pied du mur » (je n’ai pas le choix).

En conduite du changement, l’urgence va agir comme un déclencheur dans la prise de conscience des collaborateurs. Elle va le rendre non seulement nécessaire mais surtout incontournable pour l’essor de l’entreprise, voire pour sa survie.

Plusieurs éléments peuvent appuyer cette nécessité et lui donner corps aux yeux des équipes : des informations claires, transparentes, sur l’évolution du marché, de la concurrence, sur les menaces à court, moyen, long terme, une explication objective des contraintes d’organisation mais aussi les opportunités à exploiter.

Attention !
Le but n’est pas de créer un contexte anxiogène, de rendre l’avenir menaçant et de manager par la peur. Au contraire, on cherche à expliquer clairement la situation actuelle et à se projeter dans un avenir prometteur (cf. étape « construire une vision stratégique »).

Chaque collaborateur doit pouvoir se situer, en toute connaissance de causes, dans son environnement, disposer d’outils d’analyse.

Former une « coalition puissante »

Pour lancer un projet d’envergure, il s’agit de s’appuyer sur différents acteurs qui ont un véritable pouvoir d’influence en interne et une légitimité, de par leur expertise, leur ancienneté dans l’entreprise, leur leadership, etc… Ici, la position hiérarchique n’a aucune importance.

On peut bâtir ce que l’on appelle une cartographie des acteurs (alliés, hésitants, sceptiques, hostiles) pour identifier les forces mobilisées dans le changement et les freins à dépasser.

L’objectif ?

• Représenter visuellement l’ensemble des parties prenantes du changement
• Identifier où concentrer les efforts communication et d’accompagnement
• Anticiper les obstacles à l’adhésion et envisager des actions ciblées

Ce travail est un préalable au déploiement de la stratégie des alliés, stratégie qui propose d’allouer le maximum de temps aux individus moteurs dans la démarche ou susceptibles de le devenir rapidement, de donner du poids à ceux qui, à un moment donné ou dans la durée, choisissent l’alliance.

Par exemple :

• les impliquer, leur donner un rôle qui les fasse apprendre, grandir ;
• les rendre ambassadeurs, les reconnaître dans leur contribution au projet collectif.

Attention !
Classer nos interlocuteurs dans des cases peut être réducteur et agir comme une prophétie auto-réalisatrice : en regardant quelqu’un comme réfractaire, je le conduis potentiellement à s’opposer !

Alors prenez le temps de l’échange, de la confrontation et n’oubliez pas : l’opposant d’aujourd’hui sera peut-être un allié demain…. et inversement.

Les personnes « hostiles » ne doivent pas être montrées du doigt comme des « méchants », « des instigateurs de la résistance au changement » qui ne veulent pas évoluer. Le but est de comprendre leurs oppositions.

On n’essaie pas de les convaincre à tout prix mais on crée les conditions pour que progressivement, ils soient embarqués dans la dynamique du groupe moteur.

Cela implique de porter un regard constructif sur la fameuse résistance au changement pour favoriser un accompagnement dans la transition qui soit efficace pour tous.

Construire une vision stratégique

L’objectif est de formaliser une vision claire et inspirante de l’avenir à créer, de lui donner du sens :

• Quel est l’avenir voulu ?
• À quoi ressemblera-t-il à court, moyen long terme ?
• À quoi voulons-nous être utiles dans le monde et à notre échelle ?
• Quelles valeurs défend-on ?
• Quels objectifs va-t-on se fixer ?
• Comment saurons-nous que nous avons réussi ?

On peut, pour mener cette réflexion, se référer au cercle d’or de Simon Sinek qui positionne au centre le « pourquoi », avant le « quoi » et le « comment » et qui affirme « les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites ». Les gens sont, dans son approche, les clients… mais ils pourraient être aussi les salariés de l’entreprise »!

Bien entendu, cette vision et cette stratégie auront d’autant plus de valeur et susciteront d’autant moins de résistances qu’elles auront été co-construites par les parties prenantes, que les équipes auront pu proposer des briques de ce futur dans lequel ils sont embarquées.

Partager cette vision

Une fois la vision et la stratégie dessinées, c’est la qualité de la communication qui leur donnera corps au sein de l’organisation.

Plusieurs erreurs sont fréquentes dans cette étape :

• La croyance que le changement sera d’emblée, grâce à quelques chiffres bien présentés, une évidence pour les collaborateurs.
• Un discours exagérément positif sur le changement, oubliant, les contraintes, les efforts à fournir par les équipes.
• Le manque de concret, des propos vagues voire perçus comme « fumeux ».
• La précipitation l’impatience (une ou deux communications et le tour est joué !).
• Les bonnes pratiques nous exhortent au contraire à réunir les équipes autour du « pourquoi » puis du « comment »», à privilégier les ateliers d’échange plutôt que les discours descendants, à prendre à bras le corps les questions qui fâchent.

Les équipes ont aussi besoin d’être rassurées quant à la capacité de la direction et du management à suivre un plan solide, à mettre en place la nouvelle organisation, à prendre les meilleures décisions de gestion. Il s’agit alors de démontrer une vision claire des risques, des obstacles possibles et des solutions alors envisagées.

Enfin, bien conduire cette étape demande de varier les canaux et outils de communication pour toucher tous les salariés, de rencontrer les salariés, sur le terrain, de s’assurer que les messages sont bien compris.

Inciter à l’action

Conduire un changement au sein de l’entreprise, c’est orchestrer une mise en mouvement collective. La responsabilisation des collaborateurs est une des clés de la réussite durable de la transformation, car, sans cela, il est difficile d’engendrer des mutations profondes.

La conduite du changement gagne en efficacité quand elle part de l’adhésion aux actes bien plus qu’aux idées. Un écueil lors de cette étape : vouloir mener toutes les actions de front et véhiculer alors un message confus !

Mieux vaut, dans la déclinaison de la stratégie, adopter un fonctionnement par priorités :

• Quelles sont les actions à lancer immédiatement ? Ou parce qu’elles sont des préalables ou parce qu’elles seront des catalyseurs et qu’elles enclencheront un processus de mouvement en cascades.
• Quelles actions vont permettre de favoriser la collaboration, l’engagement des équipes ? Le but est en effet de rendre rapidement acteurs les salariés, sur des sujets, tâches accessibles.

Bien sûr, la mise en action doit être associée à des objectifs clairs, mesurables et visibles par tous.

N’oublions pas que l’on s’approprie le changement par l’expérience… et l’objectif est bien que les moins motivés rejoignent progressivement les agents moteurs !

Quelques pistes pour embarquer dans l’action :

• À partir des grandes lignes de la nouvelle organisation, mettre en place des ateliers participatifs avec les collaborateurs pour lister les obstacles à dépasser, et/ou les moyens à mobiliser.
• Sélectionner ensemble les « chantiers prioritaires ».
• Proposer aux volontaires d’assurer la conduite d’un chantier dans des conditions à définir (quel objectif ? Quels moyens à leur disposition ? Quel accompagnement ?…).
• Établir ensemble le calendrier de suivi des actions et le mode de partage en équipe (points d’étapes présentiels, à distance…).
• Créer ensemble un outil visuel de suivi des premiers effets du changement.
• Provoquer des opérations de « benchmarking » (identifier des processus, pratiques et outils à l’extérieur de l’équipe).
• Créer des conditions pour favoriser les échanges informels.
• Sonder régulièrement le ressenti global et les ressentis de chacun (y compris des moins partants, des opposants).

Démontrer des résultats à court terme

En matière de conduite de changement, le court terme a aussi toute sa place. On parle notamment de quick win, ces actions à lancer rapidement pour de premiers résultats visibles qui entraîneront d’autres résultats.

On instaure ainsi une dynamique positive car chacun voit que les choses avancent !

Pour introduire cette dimension de court terme dans un projet souvent à long terme, l’idéal est de déterminer des objectifs intermédiaires concrets, des jalons à brève échéance qui s’intègrent dans le processus global. C’est la technique des petits pas. Cela ne signifie pas que l’on avance lentement mais que l’on s’appuie d’abord sur du tangible pour créer une force mobilisatrice dans la durée.

Bien sûr, on met aussi en place un suivi des actions et des résultats obtenus, on encourage le feedback des équipes (et on le traite !).

Bâtir sur les premiers succès

Ce fonctionnement par étapes va mettre en valeur les premières réussites concrètes, visibles.

Et il est absolument essentiel de valoriser chaque phase. Car célébrer les victoires, petites ou grandes, est un signal très fort : on reconnait que l’équipe et l’entreprise sont capables de changer. Et que le mouvement ainsi initié peut se poursuivre avec succès.

Ces succès peuvent être communiqués, partagés, fêtés de différentes façons : par des actions de communication interne, au niveau de toute l’entreprise, lors de réunions d’équipes et en transverse etc.

Capitaliser sur ces premiers changements demande aussi de s’assurer que les nouvelles pratiques, méthodes de travail sont bien en place et intégrées par tous.

Cela passe notamment par une documentation actualisée, des procédures qui pérennisent les façons de faire et donnent des repères aux collaborateurs.

Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise

John Kotter souligne l’importance de cette étape : « Ne jamais se reposer sur ses lauriers. Continuer à pousser, à motiver et à guider jusqu’à ce que les nouvelles manières de faire soient profondément enracinées. »

En effet, la nouvelle organisation ne devient efficiente que lorsque chacun a oublié – ou presque – l’ancienne !

Les actions pour y parvenir incluent la formation des collaborateurs, l’intégration des nouveaux salariés selon le nouveau modèle de fonctionnement, la mise en place de groupes de travail qui œuvrent à l’amélioration continue, le co-développement pour partager, entre pairs, les meilleures pratiques…

Ces actions renforceront l’appropriation, sur le terrain, des nouvelles valeurs.

Il y a également à évaluer régulièrement l’impact du changement, de le rapprocher de l’impact voulu initialement, d’analyser les écarts pour ajuster la trajectoire.

Les managers ont à ce titre un rôle crucial à jouer : ils font le lien permanent entre la vision, la direction prise, les résultats et, idéalement, les bénéfices obtenus.

Dans la durée, ils ont aussi à adopter une pédagogie qui dédramatise l’incertitude, les changements de cap et, progressivement, rende le changement familier !

Puisque l’enjeu est bien de favoriser l’amélioration continue, de rendre l’entreprise apprenante !