Authenticité et leadership : pourquoi et comment rester soi-même ?

Vision stratégique, esprit de décision, culture de la performance, sens de la négociation, capacité à inspirer, gestion du changement, toutes sont des qualités traditionnellement reconnues et valorisées chez des leaders de différents horizons. Pour autant, des valeurs comme l’empathie, l’intelligence émotionnelle, la sincérité et, aujourd’hui, l’authenticité ont émergé dans les organisations et les managers comme les équipes RH n’hésitent plus à capitaliser dessus.

Est-ce à dire que le modèle actuel du leader est de s’appuyer à la fois sur son intelligence et sur ses sentiments en les faisant travailler à l’unisson pour concilier enfin leadership et authenticité ?

C’est en effet un véritable défi pour le dirigeant d’aujourd’hui que d’être performant, mais aussi vrai, proche de ses convictions, fidèle à lui-même tout en inspirant ses équipes de collaborateurs.

Le manager idéal, un profil en permanente évolution

L’injonction de manager avec authenticité peut en effet sembler paradoxale tant nos environnements professionnels ont célébré le caractère rationnel du manager dans les années 50-60, puis son charisme et ses qualités de visionnaire dans les années 80-90 avant de s’intéresser à des valeurs plus humaines après les années 2000.

C’est dans cette dynamique que s’inscrit le leadership authentique dont le concept fleurit en management.

Mais que signifie l’authenticité associée au leadership ? Quels bénéfices réels pour le manager, les équipes qu’il encadre et l’organisation dans laquelle il évolue ? Comment la développer ? Quels sont les obstacles à sa mise en pratique ? Qui l’incarne le mieux ?

Voici les thématiques que nous allons partager, avec des conseils pratiques et des exemples concrets de managers qui ont choisi l’authenticité pour mieux vivre leur fonction de management au quotidien.

Qu’est-ce que l’authenticité en leadership ?

Définition de l’authenticité en leadership

Tout d’abord, accordons-nous sur ce que l’on appelle Leadership : le leadership, qui vient de l’anglais leader (= meneur et non pas chef) peut être défini comme « la capacité d’un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres ». Le leadership se distingue de la gestion dans le sens où il se concentre sur les individus à travers l’engagement et la vision, tandis que la gestion est davantage orientée sur le travail, son organisation et les processus qui la sous-tendent.

Authenticité vient du grec « authentikós » qui correspond à : “se détermine par sa propre autorité”. Par extension, l’authenticité considérée comme une vertu par les philosophes désigne la qualité de ce qui est authentique, à savoir vrai, pur.

L’authenticité en leadership traduit ainsi la capacité à être vrai avec soi-même et avec les autres, en étant fidèle à ses valeurs, ses convictions, et à ses émotions dans son rôle de leader. Elle implique à la fois de la transparence, de l’honnêteté et une cohérence entre son discours et ses actes.

Les composantes clés de l’authenticité

L’authenticité envers soi et envers les autres se manifeste dans les faits par plusieurs types de comportements :

• La transparence tout d’abord : le leader authentique partage ses intentions et ses décisions de manière claire avec ses collaborateurs. Il dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit.
• Autre composante importante : l’intégrité. Le leader authentique se reconnait par le fait qu’il agit en accord avec ses valeurs profondes de manière éthique et honnête, en respectant des principes moraux qui lui tiennent à cœur.
• La vulnérabilité : le manager authentique accepte ses erreurs et ses limites sans chercher à les dissimuler. Il ose exprimer qu’il ne sait pas, a le courage d’affronter l’incertitude sans céder à la peur et de reconnaitre qu’il peut être lui-même faillible dans son management.
• La cohérence : Il ne s’agit pas seulement d’agir avec transparence, intégrité et d’accepter sa vulnérabilité. Agir de manière cohérente est une composante clé. Il s’agit en effet d’être aligné entre ses paroles, ses pensées et ses actions. Rester cohérent·e dans ses actions, ses décisions et ses valeurs dans les moments difficiles témoigne du caractère authentique de son leadership.

Pourquoi l’authenticité est-elle essentielle en leadership ?

Avantages pour le leader

Tout d’abord, les avantages pour le leader lui-même sont :

• Crédibilité accrue : que ce soit vis à vis des pairs ou des collaborateurs, un élément clé du leadership est la confiance. La confiance favorise une communication authentique avec tous les éléments de la sphère professionnelle : collaborateurs, collègues, N+1, voire même clients ou adversaires. Chacun fait en effet davantage confiance à un leader perçu comme sincère – et qui se fait lui-même confiance – et les échanges basés là-dessus permettent à chacun de donner le meilleur de soi-même…
• Bien-être personnel : quand on est en accord avec soi-même, ses convictions et ses valeurs, la vie est quand même plus simple : moins de pression pour se conformer à une image imposée, peu ou plus de ruminations parce qu’on agit à l’encontre de ses convictions… Cela ne veut pas dire qu’on dit toujours l’exacte vérité et qu’on fait toujours ce que l’on aimerait faire dans l’idéal, mais en situation extrême, on limite les dégâts pour soi et pour les autres.
• Développement continu : être authentique – ou s’en approcher – peut être le fil directeur de toute une vie. C’est la possibilité d’apprendre de ses erreurs pour s’améliorer sans cesse et renforcer la qualité de ses relations aux autres.

À cet égard, nous verrons par la suite quelques exemples de leaders qui bravent les difficultés pour faire respecter leurs valeurs. Mais auparavant, qu’est-ce que cela apporte réellement aux équipes ?

Avantages pour l’équipe

Du côté de l’équipe, voici quelques avantages :

• Climat de confiance : parce que l’authenticité favorise une communication ouverte et honnête, elle favorise le développement d’une confiance mutuelle.

Si je sais que mon manager me donne des informations justes, qu’il ne ment pas. Si je sais que lorsqu’il me félicite, il le pense vraiment etc. alors je peux moi-même exprimer mes idées, mes besoins, mes craintes.

• Engagement renforcé : qui dit confiance, dit engagement. C’est peut-être une lapalissade, mais les équipes sont plus enclines à suivre un leader qui est authentique dans ses interactions et ses actions et à donner le meilleur d’elles-mêmes.

Si j’ai confiance en mon manager, je suis prêt·e à donner le meilleur de moi-même et à le suivre.

• Performance accrue : au-delà de la confiance et de l’engagement, et si bien sûr la compétence est là, la performance sera la résultante directe de l’engagement de chacun grâce à la confiance.

J’ai une direction, je perçois mon manager comme légitime, soutenant, les premières conditions sont réunies pour que j’atteigne mes objectifs.

Avantages pour l’entreprise

Enfin, d’un point de vue plus large, les avantages pour l’entreprise sont :

• Culture d’entreprise plus humaine : on le sait, un environnement de travail propice à l’authenticité favorise l’inclusivité, la collaboration et la confiance en soi. Un leader authentique inspire ses collaborateurs à faire de même, ce qui développe une culture d’authenticité collective. Chacun se sent encouragé à exprimer ses idées, à faire preuve d’initiative sans avoir peur du jugement négatif de son entourage professionnel.
• Meilleure rétention des talents : une culture d’entreprise saine favorise une bonne ambiance de travail et on le sait, au-delà du salaire et des avantages sociaux, la qualité des relations d’un collaborateur avec ses collègues et avec son responsable hiérarchique fait toute la différence à poste égal. Il est clairement établi que les salariés restent plus longtemps dans un environnement où le leadership est perçu comme authentique et à l’écoute des besoins individuels.

Les obstacles à l’authenticité en leadership

Tout ceci est bien beau, mais s’il était si facile d’agir en leader authentique, il ne fait nul doute que nos dirigeants pratiqueraient ce type de leadership depuis belle lurette. Qui a en effet envie d’agir en contradiction avec ses convictions et de masquer sa personnalité profonde derrière une attitude formatée ?

Les pressions externes

• Conformité aux attentes de l’organisation : il n’est pas toujours évident de trouver un équilibre entre authenticité et politique organisationnelle, tant les secteurs d’activité, les cultures d’entreprise, les personnalités des fondateurs, les pratiques historiques jouent sur ce qui est attendu d’un manager. Ainsi, certaines attentes peuvent aisément pousser les leaders à masquer leur personnalité.
• Normes culturelles : certaines cultures valorisent également davantage la gestion et le contrôle que l’authenticité. Cela peut être lié à l’histoire, au pays, à l’appartenance géographique ou culturelle etc. Tout ceci peut freiner la possibilité pour des managers d’agir avec authenticité.

Les peurs personnelles

• La peur du jugement de l’autre est une des limites du leadership authentique : peur de paraître faible ou incompétent, crainte de perdre le respect ou l’autorité, peur de se tromper dans ses décisions lorsqu’on traverse des périodes de changement et d’incertitude.
• Également, le regard critique que l’on pose sur soi, et qui n’est pas nécessairement toujours le plus bienveillant est également un facteur qui limite sa propre authenticité.

Les croyances limitantes

• Confondre authenticité et absence de professionnalisme, penser qu’il faut être parfait pour être respecté sont également des idées reçues bien ancrées dans notre culture de management
• Le mythe du Superman qui n’échoue en rien, a raison sur tout, et a fortiori de la Wonder Woman qui doit être 3 fois plus professionnelle que son collègue masculin pour être prise au sérieux et tenir sa place n’est pas toujours en faveur d’un comportement authentique… sauf si on surmonte ces croyances.

Comment rester authentique en tant que leader ?

Connaître ses valeurs et ses motivations profondes

Pour devenir et rester authentique, il faut s’efforcer de se connaître et d’identifier ce qui nous motive réellement.

Dans le même ordre d’idée, il est important de savoir clarifier nos valeurs fondamentales : est-ce la transparence, la bienveillance, la créativité, la justice, l’équité, la solidarité, le respect, l’ouverture aux autres, le travail, la persévérance etc. Connaître ses valeurs et agir en conséquence est la base du leadership authentique.

Pratiquer l’introspection régulière

Pour connaître ses valeurs et ses motivations, il ne faut pas hésiter à prendre du temps pour réfléchir à nos actions, à nos émotions et à nos décisions. S’il est plus rare de faire des virages à 180 degrés, nos valeurs et nos motivations peuvent toutefois évoluer au cours de notre vie. Il est donc important de se poser ces questions périodiquement pour s’assurer d’être toujours en ligne avec celles-ci.

Se connaître est une chose. S’améliorer en est une autre. Adopter une démarche d’amélioration continue sans renoncer à son authenticité permet de progresser dans nos relations aux autres. L’authenticité peut s’incarner par une spontanéité sans être impulsif et de la sincérité sans se montrer abrupt·e. Tout est une question de dosage et d’intelligence émotionnelle.

Nous vous partageons quelques exemples de questions à vous poser :

• Qu’est-ce qui est important pour moi dans mon rôle de leader ?
• Est-ce que mes actions quotidiennes reflètent mes valeurs profondes ?
• Y a-t-il des décisions récentes qui m’ont mis mal à l’aise ? Pourquoi ?
• Suis-je présent·e à moi-même et aux autres dans mes interactions ?
• Quelle émotion a dominé ma semaine ? Pourquoi ?
• Comment suis-je perçu·e par mon équipe ?
• Est-ce que j’écoute vraiment ou est-ce que je réponds pour avoir raison ?
• Qu’ai-je appris récemment sur moi, grâce à une réussite ou un échec ?
• Qui ou quoi puis-je observer pour continuer à m’inspirer ?

Une suggestion du Gymnase : se réserver 15 minutes par mois pour répondre à 2 ou 3 de ces questions dans un carnet ou une note vocale pour ancrer cette introspection dans sa pratique managériale et sa recherche d’alignement.

Et bien sûr s’appuyer sur les composantes clés de l’authenticité que nous avons mentionnées plus haut à savoir :

• Développer une communication transparente : partager ses intentions, ses réussites et ses erreurs, mais aussi encourager les retours constructifs au sein de l’équipe ;
• Accepter sa vulnérabilité : reconnaître ses erreurs et en tirer des enseignements et montrer que l’on peut être un leader fort tout en étant humain.
• Aligner ses paroles et ses actions : s’assurer que nos décisions reflètent nos valeurs et être cohérent·e dans notre comportement au quotidien.

Toutes ces actions permettront de pratiquer un leadership authentique en inspirant par l’exemple. C’est en montrant ce que signifie être authentique et en le pratiquant au quotidien qu’on encourage son équipe à l’être aussi.

Il ne s’agit pas de chercher coûte que coûte à se conformer aux attentes ou aux modèles imposés pour être un bon leader. Chacun a ses qualités et ses points de vigilance. Il convient plutôt qu’en les connaissant et en cherchant à agir avec authenticité chacun puisse bâtir sa propre approche du leadership.

Car on le sait, il n’y a pas un modèle unique de leader dont chacun doit s’inspirer. La richesse vient de la diversité…, surtout quand on agit en plus avec bienveillance et authenticité.

Exemples concrets de leadership authentique

Études de cas inspirants de personnalités connues

On a tous en tête des leaders et des personnalités inspirantes qui se sont illustrées dans l’histoire plus ou moins contemporaine. En voici quelques uns.

Même durant ses longues années d’emprisonnement, Nelson Mandela a inspiré les foules en étant fidèle à ses convictions d’égalité, de justice et de respect des droits de l’homme.

Oprah Winfrey a elle aussi marqué son époque grâce à sa sincérité, sa résilience, sa capacité à se connecter aux autres et ses actions en faveur de la lutte pour l’éducation, contre la discrimination et contre la pauvreté.

En prenant son poste en 2014, Satya Nadella, CEO de Microsoft, a affirmé qu’il ne venait pas avec toutes les réponses et qu’il apprendrait en écoutant les autres. Il a ainsi bouleversé la culture interne du groupe en passant d’une posture « know-it-all » à une culture « learn-it-all ». Il s’est également présenté sur un plan très personnel, en faisant part notamment du handicap de son fils et de la façon dont cette expérience avait forgé sa vision de l’empathie et du leadership. Cet exemple montre que, même pour un leader, ne pas savoir n’est pas un signe de faiblesse mais d’humilité active.

Deux exemples plus proches de nous

Si l’on demande aux uns et aux autres des anecdotes sur les managers qui les ont le plus marqués, on a souvent deux types de managers : ceux qui étaient épouvantables avec leurs collaborateurs – caractériels, disant une chose et en faisant une autre, incompétents etc. – et ceux qui ont été un exemple et nous ont permis de nous développer.

À cet égard, voici 2 anecdotes qui nous ont été racontées lors d’une formation management à l’occasion d’un tour de table sur les leaders inspirants.

La première nous a été racontée par Eduardo qui se souvenait d’une réunion où son directeur de département présentait un bilan des projets de développement au board américain venu visiter l’usine. Alors jeune ingénieur, Eduardo y assistait pour la première fois car il travaillait sur une étude particulièrement difficile. Lorsqu’un feu nourri de questions – plutôt directes – avait remis en question certains choix initiaux, son directeur avait pris le relais en assumant l’erreur de décision, expliquant avec transparence les actions correctives, valorisé l’implication des membres de l’équipe et avait au bout du compte retourné la situation. Le board avait validé la demande d’investissement et Eduardo s’était promis d’agir de la sorte quand il managerait tant il avait apprécié d’être soutenu et reconnu.

Le deuxième témoignage est celui d’Esther qui avait vu sa responsable faire des pieds et des mains pour reclasser, en interne, une partie de l’équipe suite à une restructuration. Sa responsable qui était humainement appréciée avait bataillé pendant des semaines pour trouver un point de chute à l’ensemble de ses collaborateurs, ne pouvant agir autrement que selon les valeurs qui l’avaient guidée pendant toute sa vie. Non seulement elle avait réussi mais elle avait été promue, quelques années plus tard, responsable de l’entité, tant elle avait gagné le respect de tous.

Bonnes pratiques pour développer son authenticité en leadership

Alors comment faire pour permettre le développement de son leadership authentique quand on veut se perfectionner dans cette voie ?

Formation continue

Suivre des ateliers sur le leadership authentique est une recommandation logique. Ils se sont largement développés ces dernières années et qu’ils fassent partie d’une formation plus générale sur le management et la gestion des collaborateurs ou qu’ils interviennent en spécialisation sur ce sujet, ils permettent de faire rapidement des progrès.

Lire des ouvrages spécialisés et échanger avec d’autres leaders sont également des actions bénéfiques et faciles à réaliser.

Mentorat

Bénéficier des conseils de mentors ayant une approche authentique est toujours une expérience appréciée. Rien ne vaut l’exemple et les échanges sur des problématiques concrètes.

Développer son propre style en s’inspirant de modèles positifs devient ainsi la continuité logique du mentorat.

Conclusion

L’authenticité en leadership est une force qui favorise la confiance, l’engagement et la performance. Ce n’est pas une chose toujours facile à mettre en œuvre, mais ça l’est parfois plus que d’aller à l’encontre de ses convictions et de ses valeurs.

Est-ce un nouveau challenge pour les managers, les équipes dirigeantes et les RH ? En tout cas, c’en est un qui mérite d’être relevé.

Reste à chacun à réfléchir – si ça n’est déjà fait – à ses propres valeurs pour se donner l’opportunité d’aligner ses actions avec celles-ci.