Manager fait-il toujours rêver ?

Il est encore récent le temps où une fonction de cadre en entreprise, avec la gestion d’une équipe, était un signe indiscutable de réussite professionnelle.

Lors d’un entretien de recrutement, à la question « comment vous voyez-vous dans 5 ans ? », la réponse « manager une équipe », voire « prendre votre place » était la réponse attendue de tout jeune diplômé qui se respectait face aux RH et à son N+1. La question que le recruteur se posait était davantage de savoir si le nouvel embauché saurait patienter suffisamment…

Aujourd’hui, au-delà des perspectives d’évolution, les nouveaux talents n’hésitent plus à mettre en avant leur recherche de sens, mais aussi leur épanouissement personnel, leur besoin de reconnaissance, leur envie de développer leurs compétences, de préserver leur équilibre de vie, … sans pour autant faire une croix sur le salaire et les avantages sociaux.

Quant à manager une équipe, si 63% des cadres non managers de moins de 35 ans y aspirent (enquête APEC d’octobre 2022), les cadres en général sont plus mitigés…

Alors, pourquoi ce désamour constaté depuis plusieurs années ?

Le blues des managers

Les raisons de ce « blues » sont multiples.

Des injonctions parfois difficiles à concilier

Vus de la direction, les objectifs de performance des managers sont les premiers critères d’évaluation, alors que dans le même temps, les attentes de l’équipe portent d’abord sur la reconnaissance et la valorisation de leur travail. Entre KPI’s et bien-être collectif, manager oblige parfois à faire le grand écart.

« Quand on est manager, il faut passer beaucoup de temps sur le terrain à supporter ses équipes ». Mais quand on saute d’une réunion à l’autre et que les tâches de reporting prennent le pas sur le reste, comment répondre, en plus, à la demande de disponibilité des collaborateurs ? D’après l’Apec, dans son étude sur les pratiques managériales 2022, plus d’1/3 des managers travaillent plus de 50h par semaine (contre 13% des non-managers) et 2/3 d’entre eux ont le sentiment, occasionnellement voire souvent, de faire face à une charge de travail insurmontable.

Comment, dès lors, concilier toutes ces attentes ? Et on ne parle pas là du temps qu’un manager voudrait légitimement consacrer à sa vie personnelle…

Un positionnement entre le marteau et l’enclume

Quand on parle de son responsable hiérarchique, on se réfère essentiellement à son responsable direct. Si la qualité des relations entre les membres de l’équipe et leur N+1 est plébiscitée à 70% d’après l’étude Ifop 2021 sur le climat social, le positionnement du management intermédiaire n’est pas toujours évident. Chargé de mettre en œuvre les décisions parfois difficiles de la direction générale dont il est lui-même le subordonné, le N+1 n’a pas toujours l’autonomie, les tenants et aboutissants de ce qu’il doit implémenter.

Il n’est pas étonnant que cette même étude sur l’absentéisme au travail indique que 73% des managers d’une équipe de 5 personnes et plus déclarent exercer un métier susceptible « d’entraîner des conséquences négatives sur leur santé mentale » (stress, pression etc.). Être manager de proximité au contact des équipes est loin d’être une position facile…

Un profil recherché de plus en plus exigeant

Les pratiques managériales ont largement évolué ces dernières années. D’un management descendant où diriger supposait un respect de la hiérarchie et davantage d’obéissance que d’initiative, manager suppose maintenant de motiver, développer et fidéliser les collaborateurs.

Outre les compétences techniques qui continuent d’assurer une certaine légitimité, les managers sont sommés de développer leurs soft skills pour être de « bons » managers. Communication, empathie, écoute, leadership, assertivité, équité, reconnaissance, engagement, délégation, responsabilisation, exemplarité…, en plus d’une certaine expertise métier, les managers doivent démontrer leurs qualités humaines vis-à-vis de leurs colorateurs.

Le profil du manager idéal peut ressembler à un mouton à 5 pattes… !

Le profil du manager en 2024

Alors, quel est le profil actuel du manager, et pourquoi, comment le devient-il ?

Il n’existe pas vraiment de statistiques officielles sur le profil actuel des managers. Toutefois…

• D’après l’étude Ifop de climat social, 32% des salariés déclarent exercer une fonction d’encadrement avec ou sans le statut cadre, ce qui équivaut à environ 8 millions de personnes en France. Par ailleurs, 40% des personnes ayant le statut “cadre” ne manageraient personne.
• Plus de la moitié de ceux qui ont une équipe (56%) encadrent moins de 5 personnes.
• 63% des managers évoluent dans une entreprise de plus de 250 personnes, avec une surreprésentation en région parisienne et dans les sièges des grands groupes.
• 63% sont des hommes (enquête Michael Page de juillet 2021) avec une proportion croissante lorsque l’on s’approche du top management.
• Enfin, près de 80% des managers d’équipe tous statuts confondus ont plus de 35 ans
  

Si on ne naît pas manager mais qu’on le devient, la vocation de gérer une équipe était un objectif important pour la moitié des cadres (Ifop 2022).

Et manager en tout début de carrière reste rare. C’est le plus souvent suite à une promotion interne ou à un recrutement externe que l’on dirige sa 1ere équipe. Ainsi, seuls 14% le sont dès leur premier poste (Apec). En revanche, le Top management (qui ne représente que 7% des cadres) a eu cette vocation tôt : 75% de ceux qui managent plus de 20 personnes avaient ce projet dès le début de leur vie professionnelle.

Evoluer dans l’entreprise en prenant la direction d’une équipe reste ainsi, souvent, un passage obligé pour s’élever dans la hiérarchie.

Pour compléter ces données statistiques, nous avons mené des entretiens qualitatifs avec une trentaine de managers de différents horizons, afin qu’ils nous en disent plus sur les satisfactions et difficultés qu’ils ressentent dans leur vie de manager. Voici un extrait des thématiques les plus récurrentes :

Sur la vocation pour commencer. Antoine, 23 ans, jeune ingénieur fraîchement diplômé, nous confie : « Moi, je ne souhaite pas manager. En entretien, je ne le dis pas, mais aujourd’hui, je trouve que c’est trop d’ennuis pour pas grand-chose. Je verrai plus tard mais ça m’étonnerait que je change d’avis. En plus, ça ne paye pas. Autant être un expert dans son domaine. ».

Ann, 50 ans, responsable Customer Service d’une équipe de 25 personnes : « Cela fait 20 ans que je manage et j’aime le travail d’équipe. Par contre, c’est de plus en plus éreintant. Je n’arrête pas de sauter d’une réunion à une autre et il m’arrive de passer des journées sans voir personne tellement je suis prise par des calls. Parfois, je me demande jusqu’à quand je vais tenir. Je me pose pas mal de questions en ce moment… ».

Samir, 45 ans, chef d’équipe depuis 9 ans dans l’industrie : « Ce n’est pas un métier facile. Il n’y a plus de respect de la hiérarchie et dès qu’on fait une remarque, il y en a qui se mettent en arrêt maladie. Je me dis de plus en plus que j’aurais dû rester tranquillement dans mon poste au lieu de manager ».

Rémi, 35 ans, responsable Service Desk depuis 2 ans : « Pour évoluer, il faut manager. J’apprends plein de choses, le recrutement, les budgets, les augmentations… Mais heureusement que j’ai un référent senior qui me donne des conseils. Sinon, je ne sais pas comment j’aurais fait pour assurer mon boulot en plus de gérer l’équipe ! ».

On le voit, manager est loin d’être une activité facile. Et le caractère multifacette du profil idéal suppose que les entreprises aident leurs managers à renforcer leurs compétences, leur donnent des outils pour gérer les difficultés auxquelles ils doivent faire face au quotidien.

Supporter ses managers est un enjeu stratégique pour les entreprises

Au-delà de la gestion des hauts potentiels qui suppose un parcours spécifique préparant quelques « happy few » à devenir les leaders de demain des entreprises du Cac 40, il existe de nombreux outils pour aider les encadrants à acquérir et développer leurs pratiques de management.

Ces outils sont utiles pour autant que l’entreprise, via le Codir et les Ressources Humaines, s’informe régulièrement des attente et besoins de managers et s’attachent à y répondre. Car dans les faits, la fonction de manager de proximité n’est pas toujours reconnue à l’aune des difficultés auxquelles elle doit faire face au quotidien.

L’exemplarité est la meilleure école

Pour un jeune manager, avoir été managé par un chef que l’on respecte reste une expérience fondatrice. Avoir la chance d’avoir été accompagné par sa propre hiérarchie et avoir assisté à la mise en œuvre des bonnes pratiques de management reste à coup sûr la meilleure formation possible. Un manager qui a lui-même bénéficié de feedback réguliers, d’entretiens professionnels riches et qui a vu son propre responsable faire preuve d’écoute, déléguer, reconnaître les performances et supporter ses équipes a toutes les chances de devenir lui-même un manager respecté et efficace.

La formation reste une valeur sûre

En présentiel ou en distanciel, en e-learning tutoré ou non, les indispensables formations classiques (fondamentaux du management, gestion du temps, gestion des priorités, conduite d’entretien, de réunion, gestion du changement, gestion des performances, pratique du feedback…) ont une place essentielle dans tout parcours d’intégration cadre ou d’un manager. Ces dernières années ont également vu apparaitre de nouvelles thématiques avec le développement du télétravail et l’évolution de la société. Ainsi, des formations ayant trait au management à distance, à la gestion de la diversité, au bien-être au travail, à la fidélisation des collaborateurs, complètent les workshops consacrés au développement des soft skills comme l’assertivité, la bienveillance, l’intelligence émotionnelle etc.

Le tutorat et le mentorat ont toujours la cote

Nommer un mentor ou un tuteur pour un manager qui fait ses premières armes reste un investissement payant et ce, au-delà de toutes les modes. Cela renforce les réseaux, permet un partage d’expérience, aide les nouveaux tout en valorisant les plus « anciens ».

Les méthodes collaboratives et l’intelligence collective ont le vent en poupe

Le codéveloppement, solution d’entraide professionnelle basée sur l’intelligence collective, permet à des pairs d’apprendre les uns des autres afin d’améliorer leur pratique. Grâce aux exercices structurés appliqués aux problématiques apportées par les participants, les échanges permettent une prise de recul et un partage de points de vue bénéfiques pour tous. A noter que des variantes comme le Speed ou Fast Codev ont fait leur apparition pour des séances plus courtes en réponse à des demandes complémentaires, avec le cas échéant la participation d’un représentant RH pour aider à réfléchir sur certaines problématiques.

En conclusion…

Si manager semble moins faire rêver qu’avant, manager une équipe reste un facteur clé dans l’évolution professionnelle. Et comme les carrières ne sont plus rectilignes et demandent adaptation, agilité, on peut plus facilement passer d’un poste d’encadrement opérationnel à une fonction support, pour revenir à du management d’équipes pluridisciplinaires voire multiculturelles.

Reste pour les entreprises, à ne pas oublier de valoriser dans les faits ces fonctions car s’il y a une reconnaissance sur le papier, elle n’est pas toujours ressentie par les intéressés.

Il y a heureusement des outils qui aident nos managers à se développer… à condition de leur ménager du temps pour cela.