Résolution de conflits au travail : comment outiller vos managers pour agir avant l’escalade

Il est vrai que la résolution de conflits en entreprise peut être le « cauchemar quotidien » des DRH… Mais c’est aussi le test ultime de solidité de tout management !

L’objectif de cet article est donc d’aider les DRH à réduire leur propre charge de gestion des tensions, en outillant les managers et en les amenant à détecter et à désamorcer plus tôt les conflits.

Notre message clé ? Le conflit n’est pas une crise, c’est un signal d’alerte précoce ! Et plus vite un manager sait écouter, cadrer, moins le DRH devient « pompier ».

Qu’est-ce qu’un conflit ?

Définition

Avant toute chose, mettons-nous d’accord sur ce qu’est un conflit au travail.

Un conflit désigne toute situation où deux personnes – ou deux groupes – perçoivent leurs intérêts, leurs besoins, leurs valeurs ou leurs façons de faire comme incompatibles, ce qui entraîne une tension qui perturbe la coopération, la qualité du travail ou la relation.

Ce n’est pas forcément un clash, un e-mail sec, une porte qui claque, … mais c’est un décalage qui n’est pas régulé et qui finit par créer de la friction.

On distingue plusieurs types de conflits :

• Le conflit d’intérêts : ressources limitées, priorités divergentes, objectifs contradictoires.
• Le conflit relationnel : tensions liées à la communication, au ton, au style, aux personnalités ou au ressenti d’injustice.
• Le conflit de tâches : désaccord sur quoi faire, comment, dans quel ordre, avec quels critères de qualité.
• Le conflit de valeurs : quand ce qui est important pour l’un ne l’est pas pour l’autre (éthique, vision du travail, rapport à l’autorité…).
• Le conflit structurel : généré par l’organisation elle-même (manque de rôles clairs, processus flous, objectifs incohérents).

Chiffres clés

Voici 3 chiffres clés sur le sujet :

• 1 manager sur 2 consacre plus de 20% de son temps à la gestion des tensions internes (Étude Cegos, 2023).
• 37% des salariés estiment que les conflits ont un impact direct sur leur efficacité au travail (Baromètre du climat social, IFOP 2022).
• 25% évitent de collaborer avec certaines personnes en raison de tensions passées (Baromètre du climat social, IFOP 2022).

Ces chiffres vont dans le sens de nos observations au Gymnase du Management.

Lorsque l’on recueille les attentes des managers au début de notre formation sur la gestion des conflits, ils expriment majoritairement le besoin de « s’équiper » en outils de communication, pour éviter que les tensions ne deviennent conflits et être plus à l’aise dans la façon de réagi. C’est d’ailleurs pour cela que l’on travaille toujours dans le concret, sur de vrais cas délicats remontés par les managers eux-mêmes, où ils se sentent désarmés.

On remarque ainsi, à chaque tour de table, que même s’ils veulent bien faire, ils se sentent bien souvent démunis.

Les managers, souvent démunis face à un conflit

Les raisons qui peuvent expliquer ce sentiment

Tout d’abord, il y a le réflexe d’évitement – un réflexe tout à fait humain, légitime. En formation, nous entendons souvent de la part de nos managers-apprenants : « je ne sais pas comment gérer, alors je n’y vais pas ».

Il y a également la peur du dérapage : « Ça risque peut-être d’escalader, de s’envenimer ? Et ensuite, je ne saurai plus gérer… ».

Il y a évidemment le manque d’outils, de méthodes, qui fait que les managers ne savent pas très bien par où prendre les choses. Il y a aussi parfois la crainte de leurs propres réactions (« j’ai envie de m’énerver, donc je préfère ne rien dire »).

Et enfin, la pression, réelle ou ressentie, de la performance (« il faut que ça se règle »).

Pour toutes ces raisons, les managers se sentent souvent pris en étau lors d’une situation conflictuelle, comme en porte à faux entre la direction et l’équipe.

Et dans ce contexte difficile, nous avons identifié, au Gymnase, trois niveaux d’intervention pour le RH qu’on peut appeler « d’escalade ».

Les 3 niveaux d’escalade du conflit

Le premier niveau, c’est celui sur lequel le manager peut intervenir seul. Il peut s’agir d’un désaccord, d’une tension, … quelque chose de très terrain sur lequel il peut réparer et réguler. Le niveau 1 ne nécessite donc pas d’intervention RH – et c’est ce dont traite cet article.

Quand le manager ne peut pas gérer seul, qu’il ne sait plus / ne sait pas quoi faire, le RH peut intervenir au niveau d’escalade n°2, que l’on va appeler le conflit ouvert. C’est là où le RH peut prendre la casquette de coach, d’arbitre, de facilitateur, pour accompagner, être à côté du manager dans la situation.

Le niveau 3, quant à lui, est le niveau d’atteinte « grave ». On peut parfois parler de faute. C’est à ce niveau que le rôle du RH est plein et qu’il doit intervenir, piloter, trancher.

Finalement, on voit bien que sur ces 3 niveaux d’escalade du conflit, le RH n’a pas frontalement besoin d’intervenir sur tous. Il a justement tout intérêt à accompagner les managers sur le niveau 1, celui dont il peut « se décharger », en les outillant et en les aidant à détecter et désamorcer plus tôt les conflits.

Pour cela, la première étape est de créer, au sein de l’entreprise, une culture du traitement des conflits, qui permettra de poser le cadre pour ensuite pouvoir doter les managers du kit de survie des « 3R ».

D’abord prendre un temps de réflexion pour ensuite créer une culture du traitement des conflits

Comment sont perçus les conflits en interne ?

Au Gymnase, nous pensons qu’il y a des questions essentielles à se poser et des points sur lesquels échanger entre la direction, les ressources humaines, la ligne managériale. Le but est de se doter d’une même vision de la gestion des conflits.

Une des questions clés est la suivante : dans votre entreprise, comment les conflits sont-ils perçus ?

• Est-ce que ce sont des feux à éteindre au plus vite (« on ne veut surtout pas de vague ») ?
• Est-ce que ce sont, au contraire, des signaux utiles autour desquels vous allez échanger ?
• Est-ce que ce sont d’emblée des dossiers RH ? C’est-à-dire que le manager ne doit pas s’en occuper, c’est tout de suite une question RH.
• Est-ce que ce sont des sujets tabous ?

Répondre à cette question clé va ainsi permettre de se mettre d’accord sur comment faire, au sein de l’entreprise, pour que les désaccords, les tensions, les conflits, … ne soient pas des sujets tabous, mais de vrais sujets dont on va parler. L’objectif ? Créer une culture du désaccord constructif.

Créer une culture du traitement des conflits avec 4 conditions

Au Gymnase, nous avons identifié au moins quatre conditions pour créer une culture du désaccord constructif.

Instaurer des rituels de débat
Il s’agit de créer des rituels, même classiques, pour échanger dans l’équipe. Le but est qu’échanger, donner sa position, challenger celle des autres, accepter de devoir argumenter etc. devienne absolument naturel.

Normaliser le désaccord
C’est-à-dire considérer que les tensions, malentendus, frictions, … sont normaux, dès lors qu’ils concernent les idées (= des faits) et pas les personnes (= des jugements).

Installer une sécurité psychologique
Cette sécurité psychologique est nécessaire pour que les deux premières conditions soient un succès. Elle permet de garantir à tous la possibilité d’exprimer un désaccord, défendre une idée, un projet… – dès lors qu’il est argumenté, étayé – sans crainte de reproches ou représailles.

Poser clairement le cadre
Les trois conditions précédentes impliquent nécessairement que le cadre soit clairement posé : tout le monde sait ce sur quoi il est possible de discuter ou non.

Et la cerise sur le gâteau ?

L’exemplarité à la fois de la direction et de la ligne managériale, qui vont, eux aussi, incarner cette culture du traitement des conflits en disant les choses de façon claire, calme, la moins conflictuelle possible et en cherchant des solutions.

Ces 4 conditions permettent d’insuffler une culture du désaccord constructif, qui va aider les managers à intervenir en situation de conflit.
Et c’est dans ce climat d’une parole libre (dans le cadre) et de confiance que le Gymnase a élaboré un kit de survie relationnel, les trois « R », à transmettre aux managers.

Le Kit de survie relationnel : les 3R

Repérer : détecter les micro-signaux

Le premier R du kit de survie relationnel est « repérer ».

Une équipe passe rarement d’un climat serein à un conflit ouvert en une seule nuit. Il y a toujours des signes – parfois faibles – qui vont permettre de pouvoir anticiper. Il est donc nécessaire de savoir les repérer.

• Les premiers signaux faibles sont les signes précurseurs : ce sont les micro-changements du quotidien. Par exemple, quand la communication se fait plus courte ; quand les réactions deviennent un peu plus sèches ; etc. À ce stade-là, le tissu relationnel se tend déjà.
• Puis, il y a à repérer les signes avérés, critiques. Ce sont des signaux plus sérieux, comme par exemple un collègue qui se plaint discrètement, des sujets qui deviennent plus sensibles en réunion, etc. Si le manager n’agit pas, c’est là que la dynamique conflictuelle commence à s’installer.
• Enfin, les signaux dits « alerte rouge » : les règles de base du respect et de la bienveillance sont dépassées, on n’est donc plus dans la prévention mais dans la gestion de crise.

Ces signaux indiquent que la relation se refroidit.

L’enjeu, pour le manager, n’est évidemment pas d’attendre l’alerte rouge, mais de se saisir de tous les signes précurseurs et critiques pendant qu’il est encore possible d’apaiser, écouter et recadrer avec calme. Car en agissant suffisamment tôt, on évite au conflit de s’enrayer. Il sera alors plus « simple » d’intervenir et surtout, cela fera moins de dégâts !

Reconnaître : nommer ce qui se passe

Beaucoup de tensions s’aggravent parce qu’elles restent implicites. Le deuxième réflexe du manager consiste à mettre des mots sur la situation sans accuser. Il ne s’agit pas de juger, mais d’ouvrir un espace de dialogue.

Voici une vidéo issue de notre module e-learning « Faire face à la rivalité entre deux collaborateurs ».

Observez comment Guillaume, manager, gère le conflit installé entre ses collaborateurs Katia et Chems…

Ne jetons pas la pierre à ce manager ! Car il a identifié des signaux et au moins, il intervient 😊.

En revanche, dans l’échange, il ne semble pas voir les signes non-verbaux adressés par les deux collaborateurs. La conséquence ? Même si le manager veut bien faire, le dialogue n’est a priori pas restauré entre les deux collaborateurs. Et même si la problématique est posée, il n’y a rien qui permette d’avancer.

Cet échange révèle quelques dysfonctionnements : il faudrait bien sûr en savoir un peu plus sur le contexte, mais il y a très probablement un manque de cadre posé par le manager ; une absence de sens quant au dossier en question, au travail à réaliser, à la collaboration autour de celui-ci ; et un probable manque de reconnaissance, notamment chez Katia, la collaboratrice.

Dans cette étape 2 de reconnaissance, comment le manager aurait-il pu nommer ce qui est en train de se passer ? Voici 3 exemples de formulation :

• « J’ai l’impression qu’il y a un peu de tension sur ce sujet. Est-ce que je me trompe ?« 
• « Je vois que les relations sont en train de se tendre entre vous. Je voudrai qu’on prenne le temps d’en discuter.« 
• « Il semble y avoir un désaccord autour de ma décision.« 
• …

Nommer les choses c’est aussi nommer les ressentis pour les rendre légitimes. Le manager aurait pu, par exemple :

• dire quelque chose comme « Katia, je comprends que tu te sentes frustrée parce que tu tenais probablement à gérer le dossier Siblex« 
• puis reconnaître sa part de responsabilité du contexte : « J’aurais probablement dû mieux t’expliquer les raisons de ma décision« 
• et reconnaître l’impact de la situation : « Ces tensions ont un impact sur la vie de l’équipe et on doit trouver ensemble une façon d’avancer de manière constructive« .

Parce que le non-dit nourrit l’interprétation, reconnaître permet souvent de faire redescendre la pression. C’est très cohérent avec les travaux de Leon Festinger sur la dissonance cognitive : lorsqu’une situation reste ambiguë, chacun reconstruit une explication… souvent défavorable à l’autre.

Nommer la situation ramène donc de la clarté. L’objectif est de passer de « chacun rumine dans son coin » à « on met le problème sur la table », ce qui permet d’ouvrir la porte à l’étape suivante : rétablir la situation.

Réparer : rétablir la coopération

Une fois la tension reconnue, le rôle du manager est de remettre la relation en état de marche.

Cela passe rarement par une solution toute faite, l’objectif est plutôt de retrouver une base de fonctionnement acceptable pour tous.

Trois leviers possibles pour cela.

• Clarifier : les rôles, les responsabilités, les attentes. Beaucoup de tensions viennent d’ambiguïtés organisationnelles.
• Ajuster : la répartition des tâches, le mode de communication, la fréquence des échanges. Parfois une simple réorganisation pratique suffit à apaiser la situation.
• Restaurer la relation. Cela peut passer par : reformuler ce que chacun a compris, reconnaître un malentendu, rappeler un objectif commun. Par exemple : « L’objectif n’est pas d’avoir raison, c’est que le projet avance. Comment on s’y prend ensemble ?« .

Si on revient à la situation précédente entre le manager et ses deux collaborateurs, à cette étape de réparation, il pourrait organiser en amont une rencontre à froid avec chaque collaborateur, puis réunir les deux en leur rappelant clairement l’objectif commun et en fixant les règles de l’échange.

Durant cette réunion, il s’appuiera sur les faits, reconnaîtra sa part de responsabilité, et proposera une synthèse de ce qu’il a compris de la situation. Puis il engagera l’échange avec chacun. À sa collaboratrice Katia par exemple, il pourra lui demander ce qui lui semble injuste ou difficile dans cette situation ; ce qu’elle aimerait que son collègue Chems comprenne de son point de vue ; etc.

Cela permet de ramener chacun en posture de dialogue, pour ensuite chercher comment s’ajuster : quel est le plus petit mieux possible ? Quel est le pas envisageable par chacun ? Dans notre situation, cela peut être répartir autrement les tâches, mieux se synchroniser sur des priorités, clarifier des règles de communication, …

Pour finir, il s’agira de reformuler ce sur quoi chacun est d’accord. Par exemple : « vous vous êtes entendus sur X, Y et Z. Est-ce qu’on est bien d’accord là-dessus ?« .

Enfin, il est important d’assurer un suivi dans la durée en proposant un prochain point d’étape.

Que retenir de cette approche des 3R ?

On pourrait résumer le kit de survie relationnel des 3R par cette phrase : un conflit se gère rarement au moment où il explose. Il se régule bien avant.

Donc plus on agit tôt, plus c’est « simple » !

Finalement, un manager formé, c’est un risque RPS en moins.

Car le conflit est surtout un signal qui alerte sur la probable nécessité d’une intervention managériale.