Erreurs de nouveaux managers : 7 pièges à éviter pour réussir sa prise de poste

Premiers pas en management ? Découvrez les erreurs fréquentes des nouveaux managers et des conseils pratiques pour réussir votre prise de poste.

Devenir manager : un défi stimulant mais exigeant

Assumer pour la première fois la responsabilité d’une équipe constitue un moment important dans une carrière. Cette transition peut être perçue comme un chamboulement pour le primo-manager. Il s’agit d’assurer bien sûr la continuité efficace de sa propre activité et aussi d’assurer dorénavant la cohésion d’une équipe, de fixer des objectifs collectifs et de répondre aux exigences de l’organisation.

Cette étape stimulante comporte évidemment des difficultés. Plusieurs études (voir références en fin d’article) montrent que les premiers mois d’une prise de poste jouent un rôle déterminant dans la suite de la trajectoire managériale. Les maladresses commises durant cette période peuvent fragiliser la crédibilité du manager et influencer la motivation des collaborateurs.

Comprendre ces erreurs permet d’anticiper les difficultés courantes et de poser des bases plus solides pour réussir sa prise de poste en tant que manager. Après avoir identifié les raisons qui expliquent la récurrence de ces difficultés, nous détaillerons dans cet article les principaux écueils rencontrés, avant de présenter des leviers pratiques permettant de sécuriser la prise de poste.

L’essentiel à retenir

• Les premiers mois en tant que manager conditionnent souvent la crédibilité et la confiance accordées par l’équipe.
• Les difficultés rencontrées trouvent fréquemment leur origine dans le manque d’expérience managériale, la pression de devoir faire ses preuves rapidement et une préparation insuffisante.
• Les écueils les plus courants concernent le contrôle excessif, une communication insuffisante, des objectifs flous et le manque de feedback.
• Pour limiter ces risques, il est utile d’adopter de nouveaux réflexes : déléguer progressivement, structurer les échanges, clarifier les priorités et cultiver une démarche d’apprentissage continu.
• La formation et la prise de recul constituent des leviers précieux pour réussir durablement dans la fonction managériale.

Pourquoi les nouveaux managers font-ils souvent des erreurs ?

Manque d’expérience

Lors d’une première prise de poste, certains managers peuvent conserver les réflexes liés à leur ancienne fonction d’opérationnel ou d’expert. Les compétences techniques qui faisaient leur force jusqu’alors ne suffisent pas toujours dans un rôle où il s’agit désormais de mobiliser une équipe, de clarifier les objectifs et d’animer des processus collectifs. Ce changement de posture exigeant peut parfois conduire à des maladresses.

Ces nouveaux défis demandent bien sûr de re-définir son propre cadre de travail, ses pratiques et postures habituelles. Et c’est là une première difficulté ! Comment faire ? par où commencer ? Quel plan d’actions ? Ces difficultés ne traduisent pas forcément et uniquement un manque d’expérience professionnelle, relationnelle ou même de maturité d’esprit. Elles peuvent aussi être liées au contexte, aux attentes de la hiérarchie ou encore à la volonté de bien faire. Pour sécuriser cette phase, il est utile de clarifier le périmètre de la fonction, de hiérarchiser les priorités et d’exprimer explicitement les attentes auprès des collaborateurs.

Pression de réussir rapidement

Nombre de nouveaux managers ressentent la nécessité de démontrer leur légitimité dès les premières semaines. Dans cet élan, ils peuvent être tentés de lancer plusieurs chantiers simultanément, de multiplier les réunions et, parfois sans s’en rendre compte, de complexifier les processus. Cette démarche, animée par une intention positive, comporte néanmoins le risque de disperser les efforts et de ralentir l’équipe.

Privilégier un nombre restreint de priorités, assorties de critères de réussite clairs, constitue souvent une approche plus sécurisante. L’affichage collectif des objectifs et des avancées aide l’équipe à garder le cap et à limiter les malentendus.

Absence de formation adéquate

De nombreuses organisations promeuvent d’excellents experts vers des postes de management sans anticiper un accompagnement adapté. Pourtant, les compétences de délégation, de feedback ou de gestion des tensions ne s’improvisent pas toujours. Le manque de formation initiale peut ainsi fragiliser la crédibilité du manager et augmenter le risque d’erreurs, à sa prise poste et dans la durée.

Cette situation n’est pas marginale, ni typiquement française. Par exemple, selon le Chartered Management Institute (CMI), 82% des managers britanniques ont pris leur fonction sans formation formelle, devenant ainsi des « accidental managers ». De son côté, Gallup révèle que dans 7 cas sur 10, la motivation d’une équipe dépend directement de son manager. Ces données rappellent que, plus que les outils ou les procédures, c’est la manière dont le manager agit au quotidien qui influence le niveau d’implication de ses collaborateurs. Alors disons-le… quelle pression sur les épaules du primo manager !

Inexpérience, pression, formation défaillante… 3 sources d’erreurs que les primo managers rencontrent invariablement à leur prise de fonctions. Mais de quelles erreurs parle-t-on ? En voici 7 communes à de nombreuses entreprises, mais surtout, dans un deuxième temps, nous proposerons des pistes pour les déjouer !

Les 7 erreurs courantes que tous nouveaux managers pourraient éviter

Voici 7 erreurs les plus courantes chez les primo-managers :

• Contrôler chaque détail au lieu de déléguer
• Sous-estimer l’importance de la communication régulière
• Rechercher la popularité au détriment de la crédibilité
• Rester flou ou trop général dans la définition des objectifs
• Se priver du feedback pour progresser
• Fermer les yeux sur les tensions et les interactions informelles S’installer dans ses habitudes sans développer ses compétences

Contrôler chaque détail au lieu de déléguer

Par crainte de l’erreur ou par souci de rassurer leur hiérarchie, on observe qu’une majorité de primomanagers préfère conserver la main sur l’ensemble des décisions, contrôler de très près les détails, valider chaque étape.

La conséquence immédiate ? Devenir un point de passage obligé dans le processus.

Le risque ? Cette posture, bien qu’ancrée dans une intention de rigueur, risque de ralentir l’avancement, de limiter l’initiative des collaborateurs et d’user le manager lui-même.

Sous-estimer l’importance de la communication régulière

Il arrive que, dans les premières semaines, la communication soit reléguée au second plan, non par négligence mais parce que l’agenda est particulièrement chargé ou parce que le manager suppose que l’équipe est déjà autonome. Pourtant, en l’absence d’échanges réguliers, le flou, l’« à-peu-près » peuvent s’installer.

Par exemple, chacun peut interpréter différemment les contours du cadre collectif, définir des priorités qui n’en sont pas, suivre des indicateurs de performance inadaptés… Ce qui génère, imparablement, des malentendus et des écarts d’exécution. Maintenir des temps de dialogue courts mais fréquents, complétés par des entretiens individuels, permet généralement d’éviter ces dérives.

Rechercher la popularité au détriment de la crédibilité

Un écueil classique : vouloir coûte que coûte instaurer un climat positif en privilégiant parfois le consensus et hésiter à prendre des décisions qui risqueraient d’être mal accueillies.

Ce comportement ne traduit pas nécessairement un manque de compétence. On obverse qu’il peut plutôt découler de certaines cultures d’entreprises, ou encore de traits personnels. Toutefois, s’il se prolonge, il donnera l’impression d’une absence de fermeté et fragiliser la crédibilité managériale. Trouver l’équilibre entre bienveillance et exigence demeure essentiel… et pas si facile !

Rester flou ou trop général dans la définition des objectifs

Soucieux d’impliquer son équipe, un manager débutant peut choisir de laisser son équipe définir librement ses priorités, dans l’idée de lui accorder plus de latitude.

Cette approche, bien intentionnée, peut renforcer le sentiment de confiance, mais elle comporte également le risque de générer une zone d’incertitude. Sans repères suffisamment précis, les efforts risquent de se disperser. Anticiper en amont des objectifs collectifs et individuels, puis les clarifier en concertation avec l’équipe, construire collectivement la feuille de route, permet de préserver un cadre sécurisant tout en maintenant une marge d’autonomie. Voici là une action managériale forte, non innée, qui s’apprend !

Se priver du feedback pour progresser

Le réflexe du feedback reste encore pour de nombreux managers encore timide… A fortiori pour les primos. Nous observons que peu de managers sollicitent de feedback.

Crainte d’être critiqués, une culture d’entreprise où les retours ne sont pas valorisés ou formalisés, ou encore ne pas savoir que les feedbacks (descendants, ascendants) sont un véritable moteur managérial… sont autant de raisons possibles qui rendant le réflexe du feedback plus difficile à initier.

Pourtant, en créant des occasions simples et régulières d’échange – par exemple en fin de réunion ou lors de temps dédiés – le manager envoie un signal d’ouverture et favorise un climat de confiance réciproque.

Fermer les yeux sur les tensions et les interactions informelles

Lorsqu’ils sont absorbés par les urgences opérationnelles, certains managers concentrent leur attention sur les tâches et les délais imposés par l’organisation. Ce choix peut paraître nécessaire dans un contexte de forte pression, mais il comporte le risque de laisser s’installer des tensions ou des incompréhensions au sein de l’équipe.

Être attentif aux dynamiques relationnelles, même de manière ponctuelle, contribue à maintenir un environnement de travail plus équilibré et constructif. Mais « crever » l’abcès, dès une prise de poste, est un défi complexe forcément effrayant !

S’installer dans ses habitudes sans développer ses compétences

Lorsqu’il se sent déjà fortement sollicité par ses nouvelles responsabilités, le manager débutant peut considérer la formation comme secondaire. Cependant, en négligeant cet investissement, il risque de figer ses pratiques et de limiter son développement.

Se former régulièrement, que ce soit par le biais de programmes structurés, d’ateliers ou d’échanges avec ses pairs, permet d’élargir ses compétences et d’adopter des méthodes éprouvées. Cette démarche d’apprentissage continu favorise non seulement la progression individuelle, mais aussi la performance durable de l’équipe.

Comment éviter ces erreurs en tant que nouveau manager ?

3 pistes pour éviter ces erreurs à la prise de poste :

• Se former dès la prise de poste
• Prendre du recul sur ses pratiques
• Adopter une posture d’apprentissage continu

Se former dès la prise de poste

Endosser un rôle de manager, sans préparation, peut rapidement exposer à des maladresses. Se former tôt ne doit pas être vu comme un luxe, mais comme une démarche qui permet de sécuriser la transition et de limiter les erreurs les plus fréquentes. Les organisations qui investissent dans l’accompagnement de leurs nouveaux managers constatent généralement une montée en compétence plus rapide et un meilleur climat au sein des équipes.

Un parcours structuré aide à clarifier les responsabilités, à instaurer dès le départ des rituels utiles et à se préparer aux conversations incontournables : fixation de cadre et d’objectifs, feedback, délégation, gestion des tensions. En s’appuyant sur ces repères, le manager gagne progressivement en confiance et en légitimité.

C’est l’objectif précis du programme de formation « 100 premiers jours de la prise de poste » du Gymnase du Management. Mixant modalités présentielles, distancielles et e-learning pratique, il accompagne spécifiquement les managers dans cette période de transition. Il propose des méthodes pratiques, applicables immédiatement, qui facilitent la prise de fonction et réduisent l’incertitude.

Prendre du recul sur ses pratiques

Les premiers mois dans un rôle managérial sont souvent intenses. Dans ce contexte, il peut sembler difficile de prendre du recul, et pourtant cette capacité joue un rôle important dans la progression. En s’accordant régulièrement de courts moments d’analyse, le manager identifie plus facilement ce qui fonctionne, ce qui doit être ajusté et ce qui pourrait être simplifié.

Des questions simples peuvent servir de fil conducteur :

• « Ai-je délégué suffisamment et avec clarté ? »
• « Qu’ai-je réalisé ces dernières semaines qui aurait pu être fait par un membre de mon équipe ? »
• « Quelle décision ai-je pris dans des situations inattendues ? »
• « Quels feedbacks ai-je faits et sollicités cette semaine ? »
• « Quelle image mes collaborateurs ont-ils de moi aujourd’hui ? »
• etc…

Ces réflexions favorisent une prise de conscience progressive et contribuent à une amélioration continue des pratiques.

Une façon simple de faire ? Par exemple, tenir un journal de bord, même très succinct, peut être une aide précieuse. Noter chaque jour une réussite, une difficulté et un apprentissage permet, au fil des semaines, de repérer des tendances récurrentes et d’ajuster sa manière de manager en conséquence.

Dans son programme de formation « Développer son intelligence émotionnelle », le Gymnase du Management propose justement d’aider les managers à discerner dans le tourbillon des émotions comment les absorber et les canaliser pour trouver la bonne distance à tenir face aux événements quotidiens. Renforcer cette compétence constitue un bon levier pour progresser dans la compréhension des signaux faibles, la régulation des tensions et l’adaptation de sa posture. Développer ce type de compétences favorise un climat de travail plus serein et une coopération plus durable.

Adopter une posture d’apprentissage continu

Le management est un rôle en évolution constante. Les situations rencontrées, les attentes des collaborateurs et les outils de travail changent rapidement. Adopter une posture d’apprentissage continu aide le manager à rester pertinent et crédible dans la durée.

Il existe de nombreuses manières d’entretenir cette dynamique : lectures spécialisées, échanges entre pairs, participation à des ateliers des visios, des TedX en replay, recours ponctuel au coaching… Ces démarches, parfois modestes mais régulières, contribuent à enrichir l’expérience et à élargir la palette de solutions disponibles face aux situations nouvelles.

C’est dans cette logique de recherches de conseils pratiques pour le quotidien que le Gymnase du Management a développé les Webin’heures : une Visio animée en live par un formateur qui délivre des astuces concrètes pour dénouer des situations. Il part de vidéos d’observations, de quiz d’entrainement, de méthodologies courtes et déclinables immédiatement qui sont testées en direct.

Un manager qui prend ses fonctions se retrouve souvent confronté à une diversité de notions qui ne sont pas toujours définies de la même manière par tous. Pour éviter les malentendus et favoriser un langage commun au sein de l’équipe, il peut être utile de clarifier certains termes essentiels.

Le glossaire ci-dessous propose quelques repères simples pour partager une compréhension homogène de concepts fréquemment rencontrés en management. Nous recommandons de vous en servir, pour animer par exemple une première réunion de travail avec votre nouvelle équipe : débats garantis !

• Objectifs : les caps concrets qui orientent le travail ; ils se déclinent en processus simples et évaluables.
• Optimisation : l’amélioration de ce qui contribue réellement à atteindre les objectifs.
• Suroptimisation : l’accumulation de tâches ou de contrôles qui alourdissent inutilement les processus sans bénéfice tangible.
• Fonction : le périmètre du rôle de manager, ses responsabilités et ses limites.
• Intégration : la période initiale où le nouveau manager découvre la culture de l’entreprise et construit la confiance.
• Management : l’art de mobiliser les collaborateurs autour d’un objectif commun.
• Coaching : l’accompagnement visant à renforcer les compétences et l’autonomie.
• Erreurs : des occasions d’apprentissage et de progrès, à condition d’être analysées.
• Confiance : résultat d’une cohérence durable entre la parole et l’action du manager.

Assumer pour la première fois une fonction managériale représente à la fois un défi et une opportunité. Les premiers mois sont décisifs : ils posent les bases de la relation avec l’équipe et influencent durablement la perception de la crédibilité du manager.

Éviter certains pièges – comme la tendance à vouloir tout contrôler, l’absence de communication structurée ou le manque de clarté sur les objectifs – permet d’instaurer progressivement un cadre de travail plus fluide et plus mobilisateur. Cela ne signifie pas que chaque erreur sera évitée : elles font partie de l’apprentissage. L’essentiel est de savoir les identifier, les analyser et ajuster ses pratiques.

Quelques réflexes peuvent s’avérer particulièrement utiles : déléguer de manière progressive, instaurer des temps de communication réguliers, fixer des objectifs précis, solliciter du feedback et rester ouvert à l’apprentissage. Mis en œuvre avec constance, ces comportements contribuent à créer un climat de confiance et à soutenir la performance collective.

Pour accompagner cette évolution, certaines formations peuvent apporter un soutien concret. Par exemple, un programme centré sur les 100 premiers jours aide à poser des bases solides lors de la prise de poste, tandis que le développement de l’intelligence émotionnelle renforce la qualité des relations et facilite la coopération au quotidien.

Gallup (2024). How to Engage Frontline Managers. 70% de la variance d’engagement liée au manager.

Gallup (2024). How Effective Feedback Fuels Performance. Impact du feedback hebdomadaire.

CMI (2023). Why UK plc needs better managers. 82 % des managers sans formation formelle (« accidental managers »).

Locke, E. & Latham, G. (1990, 2002). Travaux sur la fixation d’objectifs et la performance.